Dificultad de coordinaci¨®n

Las organizaciones de todo tama?o sufren a menudo las consecuencias de las barreras funcionales internas. El problema se denomina de diferentes maneras: el pensamiento en silos, la visi¨®n en silos o la mentalidad silo. Es el problema de las empresas que gestionan funciones pero no gestionan procesos.

Esto es evidente cuando directivos, departamentos, encargados, equipos o empleados, con un alto rendimiento individual, no son capaces de coordinar sus actividades para crear el m¨¢ximo rendimiento para la organizaci¨®n. Este s¨ªntoma es tan extenso que est¨¢ aceptado a menudo como un problema inevitable dentro de todas las organizaciones. ?Pero la cuesti¨®n es que es evitable! Se trata de gestionar los procesos interfuncionales.

Los directivos identifican oportunidades de mejora en otras unidades, pero no lo hacen en su ¨¢rea

Este hecho est¨¢ presente en las agendas de comit¨¦s, seminarios para directivos y conferencias. Es una situaci¨®n bien conocida a largo plazo que limita a las compa?¨ªas y a la organizaci¨®n, en general, a alcanzar un mejor rendimiento para aumentar la calidad de productos y servicios con claras ventajas para clientes, empleados y accionistas. Por eso, en los Modelos de Excelencia Empresarial el criterio de gesti¨®n de los procesos ocupa una posici¨®n tan relevante. Recientemente, este fen¨®meno ha sido considerado en un art¨ªculo de The Financial Times por Simon Londres: 'Why the bunker mentality has become a corporate liability!'. ?Con ejemplos tales como la desastrosa ineficacia del sector p¨²blico en la respuesta no coordinada y ca¨®tica despu¨¦s del hurac¨¢n Katrina en New Orleans!

Un ejemplo de la mentalidad silo, que podemos ver en nuestra actividad, como expertos en Excelencia Empresarial y Seis Sigma, es la curiosa dificultad que tienen los directivos de las empresas en identificar y, sobre todo, definir oportunidades de mejora o problemas en su ¨¢rea de responsabilidad. En nuestros seminarios vemos c¨®mo es f¨¢cil que un directivo identifique oportunidades de mejora en otra divisi¨®n, unidad o departamento ("la paja en el ojo ajeno"), pero no es capaz de hacerlo en su ¨¢rea de responsabilidad.

Eso s¨ª, cuando alg¨²n directivo identifica un problema en otra unidad, se encuentra con el responsable de dicha unidad, quien enseguida explica que dicho problema no existe y que seguramente quien ha dicho que existe no conoce ("no tiene ni idea") c¨®mo funciona ese proceso o departamento.

Ni el gobierno ni la econom¨ªa ni nuestras compa?¨ªas pueden permitirse el lujo de esperar la "llamada del despertador" de un hurac¨¢n. Las presiones en las empresas de hoy son intensas. Los clientes buscan tiempos de entrega m¨¢s cortos, productos nuevos, servicios excepcionales, y todo con costes m¨¢s bajos y mejor y m¨¢s alta calidad. Los accionistas buscan una predicci¨®n fiable del rendimiento financiero y con beneficios continuamente mejorados. Los empleados desean m¨¢s responsabilidad, ayudas para su desarrollo personal y nuevas oportunidades de carrera. No es suficiente reducir costes o reducir personal. Ahora las empresas deben tambi¨¦n conseguir cambios radicales, identificando las maneras creativas e innovadoras para ampliar oportunidades de negocio y ganar nuevos clientes para incrementar las ventas y los beneficios.

Demostrar un rendimiento mejorado, en el actual entorno, con una carga de trabajo creciente y unos recursos financieros en disminuci¨®n es un verdadero desaf¨ªo. Los sistemas, pero sobre todo una eficaz y eficiente gesti¨®n de los procesos de la organizaci¨®n, deben ser capaces de resolver todos los requisitos enumerados. Y esto s¨®lo es posible con equipos interfuncionales que gestionen procesos, eliminen barreras y faciliten la comunicaci¨®n y cooperaci¨®n entre los departamentos, las unidades e incluso los sectores industriales.

Ignacio Bab¨¦ es vicepresidente de Juran Institute.