"Somos un jugador puro en el mercado cosm¨¦tico"

Jean-Paul Agon (Francia, 1956) cumplir¨¢ en abril un a?o al frente del Grupo L'Or¨¦al, pero ha hecho toda su carrera en el gigante cosm¨¦tico, due?o de marcas como Lanc?me, Helena Rubinstein, Armani Cosmetics, Garnier, Vichy, The Body Shop, entre otras, y, por supuesto, L'Or¨¦al Par¨ªs. En los casi 30 a?os que lleva en el grupo ha ocupado cargos tanto en Europa como en Asia -cre¨® la divisi¨®n regional en 1997-, y tambi¨¦n fue presidente de la filial estadounidense. Agon es consciente de que L'Or¨¦al, a pesar de su marcado acento franc¨¦s, es una empresa global que crece menos en Europa que en los mercados emergentes. "Tenemos que ganar cuota de mercado en todos los pa¨ªses", asegura. Y para eso vale todo: vender m¨¢s, por supuesto, pero tambi¨¦n profundizar en nuevos nichos, como los mayores de 50 a?os, y adquirir otros grupos. Descarta, sin embargo, su inter¨¦s en comprar Armani: "Estamos en el negocio cosm¨¦tico".

"Le agradezco sus amables palabras al se?or Armani, pero nuestra actividad son los cosm¨¦ticos y tenemos ah¨ª muchas oportunidades"

"Es factible crecer hasta un 8% anual, lo que significa crecer m¨¢s r¨¢pido que el mercado. Para ello hay que ganar cuota en todos los pa¨ªses"

Pregunta. ?Qu¨¦ ha aprendido en esta visita a Espa?a?

Respuesta. Que el mercado espa?ol es muy din¨¢mico comparado con otros, dir¨ªa que es el m¨¢s din¨¢mico de Europa. Es un mercado donde nuestras marcas van extremadamente bien.

P. ?Significa que no va a cambiar la estrategia?

R. S¨ª. Mi trabajo es venir e intentar ayudar.

P. ?Hace este tipo de viajes a todos los pa¨ªses?

R. Viajo todos los a?os a los importantes: EE UU, por supuesto Francia, Alemania, Italia, Espa?a, Jap¨®n, China, Rusia... e intento ir a Brasil, M¨¦xico. A principios de a?o estuve en la India. Cada a?o intento visitar un nuevo mercado, quiz¨¢ no de los m¨¢s estrat¨¦gicos, pero que nos interesa. Este a?o ir¨¦ a Canad¨¢, Australia, Dubai y tambi¨¦n a Europa del Este. Sigo viajando y me encanta.

P. Entre los pa¨ªses que ha citado, China, Rusia, M¨¦xico, Brasil y Dubai son pa¨ªses que crecen m¨¢s que el mercado europeo, ?qu¨¦ espera de estos mercados?

R. Creo sinceramente que el desarrollo econ¨®mico de estos pa¨ªses es una fant¨¢stica oportunidad para la industria cosm¨¦tica porque son hoy mucho m¨¢s peque?os que el mercado europeo, pero crecen muy r¨¢pido. Millones de personas est¨¢n mejorando su situaci¨®n econ¨®mica cada a?o y pueden permitirse adquirir nuestros productos. Estimamos que entre 60 y 70 millones de habitantes de esos pa¨ªses tienen acceso por primera vez a nuestras marcas. Para nosotros es una magn¨ªfica oportunidad que creo que se mantendr¨¢ los pr¨®ximos 20 a?os.

P. ?La estrategia de L'Or¨¦al es la misma en esos pa¨ªses que en Europa?

R. M¨¢s o menos. Nuestras marcas son totalmente internacionales. Los responsables de cada una de ellas en cada mercado piensan de forma global. No piensan s¨®lo en sus regiones, intentan tener una ¨²nica visi¨®n en t¨¦rminos de estrategia, de publicidad... As¨ª que la estrategia para cada marca es la misma, el modelo de negocio es el mismo, los productos son m¨¢s o menos los mismos, y despu¨¦s depende de si puedes encontrar la distribuci¨®n adecuada. Por ejemplo, Vichy es una marca hecha para farmacias. Es n¨²mero uno en ese canal y funciona muy bien en aquellos pa¨ªses donde hay farmacias. Pero hay pa¨ªses donde no hay. Como EE UU. All¨ª estamos inventando una forma de vender Vichy en las droguer¨ªas y la estrategia tiene que ser un poco diferente.

P. ?Eso explica los resultados del grupo en EE UU?

R. Lo que pas¨® en 2006 es que hubo un proceso de consolidaci¨®n en dos canales de distribuci¨®n. Uno afect¨® al mundo del lujo, pues se fusionaron dos grandes cadenas de grandes almacenes. Controlan el 60% del mercado. Esto cre¨® cierto caos por un tiempo porque decidieron cerrar 88 establecimientos en los que se vend¨ªan nuestras marcas. Esa dificultad ya est¨¢ resuelta y 2007 ser¨¢ mucho mejor. La otra consolidaci¨®n afect¨® a la divisi¨®n de productos profesionales, que tambi¨¦n se vio afectada por otra consolidaci¨®n. Es algo que pasa con bastante frecuencia en EE UU. La econom¨ªa es muy din¨¢mica y las compa?¨ªas se fusionan y se separan y se vuelven a fusionar. Tienes que aceptarlo. No es un problema determinante.

P. El beneficio del grupo ha tenido crecimientos de dos d¨ªgitos en los ¨²ltimos a?os, ?cu¨¢l es la estrategia para mantener el ritmo?

R. Por 22 a?os hemos sido capaces de que el beneficio neto crezca a un ritmo de dos d¨ªgitos. Es algo excepcional en el mundo industrial. La cifra de negocio no ha seguido el mismo ritmo, eso es muy dif¨ªcil, casi imposible en el mercado. As¨ª que ha habido a?os muy buenos y otros peores. Lo que creo ahora es que es perfectamente factible crecer entre un 6% y un 8% al a?o, lo que significa crecer m¨¢s r¨¢pido que el mercado. La ¨²nica forma de hacerlo es ganar cuota de mercado en todos los pa¨ªses del mundo. Hay una gran oportunidad en los mercados emergentes y ah¨ª es f¨¢cil ganar cuota, pero tenemos que hacerlo incluso en los pa¨ªses desarrollados. En Am¨¦rica, en Europa... En Espa?a, por ejemplo, ganamos cuota cada a?o. Es posible hacerlo.

P. ?Y en Europa c¨®mo se gana cuota de mercado?

R. Lo intentamos todo. Cada una de nuestras marcas tiene todav¨ªa mucho potencial. Por ejemplo, si se fija en L'Or¨¦al Par¨ªs, Lanc?me o Vichy, todas pueden mejorar. El primer paso es maximizar el potencial de cada una de ellas, convenciendo a los consumidores de cambiar la marca que utilizan por una de las nuestras porque piensen que es mejor, m¨¢s innovador. Hay otras oportunidades, como explotar nuevos mercados. Uno de ellos es el de los baby boomers, los mayores de 50 a?os, que hoy viven m¨¢s y tienen necesidades muy espec¨ªficas. Este a?o vamos a lanzar muchos nuevos productos dirigidos a estos consumidores, como tintes de cabello especiales que cubren las canas, dan m¨¢s volumen al pelo y tienen colores m¨¢s suaves. Hacemos lo mismo con cada categor¨ªa de productos.

P. ?Hay otros colectivos de este tipo? Por ejemplo los inmigrantes en Europa...

R. Es dif¨ªcil hablar de inmigrantes en general, porque hay inmigrantes de muy diferentes tipos. Pero es correcto, tenemos una marca de productos espec¨ªficos para gente de descendencia africana. Tenemos otra marca japonesa, que no s¨®lo es para japoneses, pero es perfecta para asi¨¢ticos, y otra china. Creo que somos la ¨²nica compa?¨ªa con una verdadera visi¨®n global, no intentamos exportar la visi¨®n europea de la belleza a todo el mundo. Tenemos marcas europeas, como L'Or¨¦al Par¨ªs, Vichy o Lanc?me; americanas, como Maybelline o Kiehl's; japonesas, chinas... La idea es tener un portafolio de marcas que nos permita dirigirnos a todos los consumidores del mundo.

P. ?Qu¨¦ papel cumplen las adquisiciones en esa estrategia? ?Cu¨¢les son las siguientes?

R. Su papel es muy importante. Pero no adquirimos empresas para aumentar el tama?o de nuestro grupo. No queremos ser m¨¢s grandes. Buscamos adquisiciones que sean una oportunidad para aumentar el crecimiento org¨¢nico. Le dar¨¦ un ejemplo. Cuando compramos Maybelline hace 10 a?os era una marca fuerte en Estados Unidos, donde hac¨ªa la mayor parte de las ventas. Pensamos que esta marca podr¨ªa llegar a ser n¨²mero uno en el mundo. As¨ª que la compramos con el objeto de hacerla crecer muy r¨¢pido y de que contribuyera al crecimiento del grupo. Es lo que ha pasado. Ahora Maybelline hace 1.200 millones de euros, ha multiplicado sus ventas casi por tres en 10 a?os, est¨¢ en 60 pa¨ªses, es n¨²mero uno del mundo y ha ayudado a L'Or¨¦al a acelerar su crecimiento. Es exactamente igual en cada adquisici¨®n. The Body Shop es otro ejemplo. La prioridad es siempre acelerar el crecimiento org¨¢nico.

P. ?Hay previstas nuevas adquisiciones para este a?o?

R. No puedo hablar de futuras compras porque la negociaci¨®n se complicar¨ªa. Siempre estamos negociando, buscando buenas oportunidades, pero somos muy selectivos.

P. Giorgio Armani acaba de decir en una entrevista que su grupo est¨¢ en venta y que un candidato perfecto ser¨ªa L'Or¨¦al, aunque luego se retract¨®. ?Encajar¨ªa esta firma en el grupo?

R. Le agradezco el amable comentario al se?or Armani, pero nuestra actividad son los cosm¨¦ticos y tenemos ah¨ª muchas oportunidades. No tengo nada m¨¢s que decir sobre este asunto. Nunca excluyo nada por definici¨®n porque nunca puedes decir qu¨¦ va a pasar en el futuro, pero somos un jugador puro de cosm¨¦ticos.

P. ?No es extra?o? Los grandes grupos de lujo est¨¢n muy diversificados, ?por qu¨¦ se empe?a L'Or¨¦al en no salirse de su negocio principal?

R. Es lo que sabemos, lo que hemos hecho desde el principio, y es una forma de maximizar la inversi¨®n en investigaci¨®n y desarrollo. Cada compa?¨ªa define su estrategia como quiere. L'Or¨¦al naci¨® como una empresa de cosm¨¦tica, su primer producto fue un tinte, y durante 100 a?os los resultados han sido buenos.