Vocaci¨®n de camaleones

El pasado mes de febrero Toyota hac¨ªa p¨²blica su intenci¨®n de invertir cerca de mil millones de euros en la construcci¨®n de una nueva planta, la octava, en Estados Unidos, concretamente en Tupelo, la cuna de Elvis Presley.

La presencia de la firma japonesa en Norteam¨¦rica, su principal mercado exterior y donde registra unos ¨ªndices de crecimiento importantes que suponen la p¨¦rdida de cuota de mercado de sus competidores locales, viene de lejos y ha pasado por momentos de distinta ¨ªndole, algunos cr¨ªticos. Se han enfrentado a campa?as de "buy american" (compre americano) y han aprendido la lecci¨®n desarrollando un gran instinto camale¨®nico que ponen en pr¨¢ctica en todos los ¨¢mbitos geogr¨¢ficos donde est¨¢n presentes. Durante las ¨²ltimas dos d¨¦cadas no han escatimado esfuerzos para aparecer como una empresa americana.

"Es muy importante conseguir la ciudadan¨ªa americana para nuestra marca y nuestros productos en EE UU", afirma el presidente de Toyota

Pensar de manera global, pero actuar con car¨¢cter local, "think global, act local", es otra de sus m¨¢ximas.

En Europa, donde est¨¢n registrando tambi¨¦n ¨ªndices de crecimiento elevados superando unas ventas de un mill¨®n de coches al a?o, y desplazando tambi¨¦n a los fabricantes aut¨®ctonos, acaban de conseguir que la Asociaci¨®n de Constructores Europeos de Autom¨®viles ACEA, les acoja en su seno.

En Estados Unidos han alcanzado una cuota del 17,4% que esperan seguir aumentando pero, eso s¨ª, sin levantar los pies del suelo para no levantar polvo, por nada del mundo quieren que se les asocie a las dificultades que atraviesan los tres grandes fabricantes nacionales. Es m¨¢s, mantienen abierta y extendida su mano para todo tipo de ayudas y acuerdos. En la pasada edici¨®n del Sal¨®n del Autom¨®vil de Ginebra, cada vez que se le acercaba un periodista al presidente de Toyota, Katsuaki Watanabe, sin darle tiempo a formular alguna pregunta ¨¦ste le comunicaba que no ten¨ªan ninguna intenci¨®n de comprar Chrysler. La rumorolog¨ªa generalizada y algunos analistas hab¨ªan encajado ya las dos piezas del puzle. Adem¨¢s, llov¨ªa sobre mojado. A finales de 2006, el presidente de Ford, Allan Mulally, y el del consejo de administraci¨®n de Toyota, Fujio Cho, se hab¨ªan reunido discretamente en Tokio, pocas semanas despu¨¦s de que General Motors y Renault-Nissan dieran por terminadas sus conversaciones. En enero, Watanabe reconoc¨ªa en la prensa japonesa que podr¨ªan alcanzar una alianza con Ford si la firma norteamericana lo consideraba conveniente y las condiciones fueran adecuadas.

Meses antes Toyota no s¨®lo hab¨ªa ofrecido ayuda y transferencias de su tecnolog¨ªa h¨ªbrida a General Motors, sino que se planteaban la posibilidad de encarecer sus modelos en el mercado norteamericano para reducir las diferencias competitivas.

Toyota ha celebrado recientemente las bodas de oro de su presencia en Estados Unidos, donde ha invertido m¨¢s de 17.000 millones de d¨®lares durante las dos ¨²ltimas d¨¦cadas y donde proporciona trabajo a 38.000 ciudadanos.

Quieren seguir creciendo, pero quieren que no se note. No tienen inconveniente en sacar a la luz su ventaja con la tecnolog¨ªa h¨ªbrida que est¨¢n dispuestos a compartir. Hollywood se ha convertido en uno de los principales escaparates del Prius, uno de los protagonistas de la ¨²ltima ceremonia de entrega de los oscars. No ocurre lo mismo con el Tundra, un pick up de gran tama?o con el que esperan crecer en los feudos m¨¢s nacionalistas del centro y el sur donde su presencia es menor. La campa?a de lanzamiento del Tundra, que se ensambla en San Antonio (Tejas), est¨¢ siendo acompa?ada de importantes esfuerzos para realzar su americanizaci¨®n.

En unas recientes declaraciones a Business Week, el presidente de Toyota reconoc¨ªa que "para nuestra compa?¨ªa y nuestros productos es muy importante conseguir la ciudadan¨ªa americana. Tenemos que asegurarnos de que seremos aceptados".

Las posibilidades del rechazo por parte de los norteamericanos blandir¨¢n sobre sus cabezas como una espada de Damocles que Watanabe no quiere perder de vista. No van a hacer gala por tanto de su envidiable salud en unos momentos en que sus principales competidores anuncian el despido de decenas de miles de trabajadores y el cierre de plantas. Disfrutan adem¨¢s de una menor edad media de sus trabajadores y no sufren el lastre de los fondos de pensiones de las marcas norteamericanas. Sus marcas (Toyota, Lexus, Scion, Hino y Daihtsu) son adem¨¢s reconocidas con frecuencia por su calidad y por el grado de satisfacci¨®n de sus clientes.

Durante los a?os ochenta, su eslogan en Estados Unidos era "oh what a feeling" (qu¨¦ sensaci¨®n), que han cambiado por el de "moving forward" (avanzando).

En Europa, donde han anunciado tambi¨¦n la construcci¨®n de una planta en San Petersburgo, mantienen el Today, tomorrow, Toyota. En 2006 han vendido 1,22 millones de autom¨®viles, con un incremento de casi el 20% y un resultado operativo de 1.038 millones de euros, un 46% m¨¢s que el a?o anterior.