Estatut, Consell: la oportunidad

El nuevo Estatut abre grandes expectativas para los valencianos en la antesala de la pr¨®xima legislatura. Con toda seguridad, los pol¨ªticos reconocen su enorme responsabilidad en la gesti¨®n de un enorme marco competencial, aprobado con un gran consenso parlamentario. Disponer de mayor presupuesto, para gestionar un extenso cat¨¢logo de servicios p¨²blicos implica, necesariamente, optimizar la gobernabilidad en aras de ganar en eficacia y eficiencia. Los sistemas fiscales, caracterizados por una clara tendencia regresiva en todo el mundo, est¨¢n bajo el esc¨¢ner de un cuerpo electoral, no siempre satisfecho respecto al uso de sus impuestos.

Nos gustar¨ªa creer que nadie establece una relaci¨®n biun¨ªvoca autom¨¢tica entre mejor gesti¨®n y mayor n¨²mero de consejer¨ªas. El nuevo Estatut es mucho m¨¢s que eso. Supone, entre otras cosas, la oportunidad de cambiar la arquitectura del Consell para servir mejor a los valencianos. Si, desde un an¨¢lisis de la elaboraci¨®n de las pol¨ªticas, y de la provisi¨®n de los servicios, se concluye que necesitamos un mayor n¨²mero de unidades de gobierno, nadie se escandalizar¨¢ por ello. Pero hay que justificarlo desde una visi¨®n estrat¨¦gica y, en este sentido, conviene tener en cuenta algunos rasgos presentes en las organizaciones complejas fuera del ¨¢mbito pol¨ªtico.

Quiz¨¢s fuese conveniente comenzar reivindicando conceptos de gobernabilidad, en apariencia m¨¢s abstractos que los de curso com¨²n (econom¨ªa, industria, agricultura, educaci¨®n, sanidad, etc.). Las divisiones establecidas en algunos reglamentos org¨¢nicos conllevan, inevitablemente, a una visi¨®n vertical de la acci¨®n de gobierno. Por el contrario, elementos cruciales en la organizaci¨®n social como la competitividad, la integraci¨®n social, la salud, la movilidad y accesibilidad territorial, el desarrollo sostenible, las garant¨ªas ciudadanas, la calidad de vida..., exigen la superaci¨®n del silo en beneficio de la transversalidad. En este punto, todos convenimos en que no es preciso perder la ¨²ltima colonia para suprimir el Ministerio de Ultramar.

En paralelo, parece dif¨ªcil que la consejer¨ªa que dise?a el mapa escolar, la calidad de los programas educativos o las exigencias de la sociedad respecto a las nuevas profesiones, sea la misma que asuma la responsabilidad del mantenimiento de los PCs en las aulas, de cubrir las bajas de los profesores o que los centros se construyan bajo los condicionantes, los calendarios y los presupuestos preestablecidos. Otro tanto cabr¨ªa se?alar respecto a la cohabitaci¨®n entre quienes tienen la responsabilidad de poner en marcha pol¨ªticas sanitarias preventivas, racionalizar el cat¨¢logo de prestaciones o evaluar el impacto oneroso de los avances tecnol¨®gicos, sean sospechosos del mal funcionamiento de la refrigeraci¨®n en un hospital, de las deficiencias en la organizaci¨®n de un servicio o de la rotura de un stock de material fungible. La asunci¨®n de demasiadas responsabilidades conduce a la imposibilidad de responder individualmente de cada una de ellas. Si a un responsable pol¨ªtico le exigimos la misi¨®n imposible de controlar el orden universal, se facilitar¨¢ que el control parlamentario devenga tan solo en ruido.

En lo posible, ser¨ªa conveniente evitar la personalidad m¨²ltiple en la gesti¨®n del Consell. La pol¨ªtica, en su acepci¨®n de impulsora de procesos de mejora social y econ¨®mica, no deber¨ªa ser secante con los mecanismos de provisi¨®n de los bienes y servicios p¨²blicos. Por ello, quiz¨¢s fuese aconsejable plantear una separaci¨®n de responsabilidad entre el dise?o de la pol¨ªtica educativa, sanitaria o de atenci¨®n social, con la provisi¨®n de los servicios que de ellas se derivan, y todo ello, desde un plano de igualdad pol¨ªtica. Es decir, la responsabilidad del dise?o de las pol¨ªticas del Estado de Bienestar recaer¨ªa en consejeros/as, as¨ª como la gesti¨®n de los servicios que de ellas se deriven. Desde este plano, cobran mayor fuerza las vicepresidencias a las que ha hecho alusi¨®n alg¨²n candidato a la presidencia del Consell.

Se dice que No¨¦ empez¨® a construir el Arca antes de que comenzase a llover. Esta virtud de anticipar el futuro, y aun de adecuarse a los cambios corrientes, es dif¨ªcil de conseguir con estructuras almidonadas durante a?os. El Consell debe contar con la capacidad de modificar, sin dilaci¨®n, las pol¨ªticas al cambiar las circunstancias que las originaron, o cuando existe un nuevo cuadro de necesidades que dicta un nuevo orden de prioridades. Adem¨¢s, los cambios necesarios deben tener un impacto lo m¨¢s neutral posible entre las unidades administrativas m¨¢s directamente afectadas por los mismos.

Sin embargo, estamos acostumbrados a que cualquier variaci¨®n sobre la estructura de gobierno provoque una cierta paraplejia administrativa. La distribuci¨®n de los recursos humanos y materiales, los procesos y expedientes en marcha, el remanente presupuestario..., son corolarios que, en ocasiones, conducen a que los presidentes retrasen al m¨¢ximo la modificaci¨®n de su arquitectura gubernativa o, incluso, que desistan de ella.

Por ello, parece aconsejable meditar sobre una Consejer¨ªa de Organizaci¨®n y Gesti¨®n que fuese responsable de la tramitaci¨®n de los expedientes de contrataci¨®n de bienes, servicios y personal ordenados, y controlados, desde las diversas posiciones del Consell, con lo que se evitar¨ªan solapamientos y multiplicaci¨®n de actos equivalentes y se lograr¨ªa una mejor gesti¨®n de proveedores, etc. Unas "unidades sat¨¦lites" en cada consejer¨ªa bastar¨ªan para facilitar el proceso, lo que redundar¨ªa en considerables ahorros presupuestarios. El aligeramiento administrativo de las consejer¨ªas facilitar¨ªa su sustituci¨®n, su evoluci¨®n o, incluso, su supresi¨®n. La transparencia en la gesti¨®n se ver¨ªa, adem¨¢s, reforzada por la concentraci¨®n de la contrataci¨®n en una ¨²nica unidad administrativa. M¨¢s que poder, esta consejer¨ªa acumular¨ªa capacidad de gesti¨®n, en beneficio de la elaboraci¨®n de las pol¨ªticas y de la provisi¨®n de servicios, ambas con origen en otras responsabilidades del Consell.

La Administraci¨®n de la Generalitat debe de ser el veh¨ªculo organizativo a trav¨¦s del que se plasman las ideas pol¨ªticas del Consell en todo momento. El mejor programa pol¨ªtico puede verse obstaculizado en su aplicaci¨®n pr¨¢ctica por una inadecuada organizaci¨®n en la estructura del Gobierno y, por ende, en la Administraci¨®n que le da soporte. Por ello, la fortaleza del Consell no se apoya en la debilidad de su Administraci¨®n, pues ¨¦sta no sirve al poder pol¨ªtico sino que ejecuta sus directrices; de ah¨ª que los procesos electorales s¨®lo eval¨²en el resultado de la acci¨®n pol¨ªtica. Por el contrario, los servidores p¨²blicos act¨²an al servicio de los ciudadanos y son valorados por ellos, asumen la "conciencia t¨¦cnica" del Gobierno valenciano para desarrollar los programas pol¨ªticos de ¨¦ste.

Respetando el reciente Estatuto del Empleado P¨²blico, por su car¨¢cter b¨¢sico, es preciso que nuestra Administraci¨®n refuerce su orientaci¨®n hacia la prestaci¨®n de servicios de valor a?adido, aligerando alg¨²n sesgo procesal. Los ciudadanos formulan preguntas y exigen respuestas. Ordenar e imponer son paradigmas caducos. Todo ello requiere un plan a largo plazo respecto a la contrataci¨®n de personal, la ponderaci¨®n de la misma entre las diversas categor¨ªas, la convergencia hacia los escalones superiores y, en paralelo, a la pol¨ªtica retributiva. Es un esfuerzo de varias legislaturas, que conviene comenzarlo sin demora, y en el que la capacidad prospectiva de los sindicatos en los procesos de negociaci¨®n deviene esencial.

Jos¨¦ Emilio Cervera es economista. jecervera@jecervera.com