S¨®lo un tercio de las empresas familiares supera el tr¨¢nsito a la tercera generaci¨®n
"Los datos revelan que menos de un tercio de las empresas familiares llegan a la tercera generaci¨®n". Tom¨¢s Gonz¨¢lez, titular de la C¨¢tedra de la Empresa Familiar de reciente creaci¨®n en la Universidad de Valencia, constata un hecho: los v¨ªnculos entre hermanos son m¨¢s fuertes que los v¨ªnculos entre primos. Pero a?ade: "Las empresas, sean familiares o no, desaparecen cuando est¨¢n mal gestionadas".
Una reciente encuesta elaborada por el Instituto de Empresa Familiar de Alicante en la que participaron cien empresas revela que 42 son gestionadas por sus fundadores, 47 est¨¢n en manos de la segunda generaci¨®n y apenas 11 son controladas por los nietos del fundador.
La gesti¨®n profesional, de acuerdo con estrictos criterios de mercado, favorece la estabilidad de las sociedades
Los protocolos para regular la relaci¨®n entre parientes en el trabajo evitan que las emociones enturbien el negocio
"Las empresas, sean familiares o no, desaparecen cuando est¨¢n mal gestionadas"
Las empresas familiares facturan en torno al 70% del PIB y dan trabajo a tres de cada cuatro asalariados
Evitar que aspectos emocionales enturbien la profesionalidad en la gesti¨®n de las empresas familiares es el primer objetivo de toda una panoplia de institutos y asociaciones empresariales que comparten un objetivo com¨²n, sostener un tejido que genera en torno al 70% de la riqueza espa?ola, que emplea a tres de cada cuatro trabajadores asalariados por cuenta ajena y que produce en torno al 60% de los bienes que exportamos. "No disponemos de datos realmente fiables", apunta Gonz¨¢lez, "pero la proporci¨®n de empresas familiares en la Comunidad Valenciana es superior a la media espa?ola".
La gesti¨®n de la empresa de acuerdo con estrictos criterios de mercado es la primera garant¨ªa de su supervivencia. Y esa evidencia se impone. "No se trata de contratar gestores profesionales ajenos a la familia", comenta el catedr¨¢tico, "el hecho es que los j¨®venes que se incorporan a la gesti¨®n de las empresas familiares est¨¢n cada vez m¨¢s formados y m¨¢s capacitados para mantener una estructura financiera adecuada y unos ¨®rganos de gobierno separados de la familia". Y esa solvencia financiera y esa gesti¨®n profesional son de mucha ayuda "cuando surgen problemas de sucesi¨®n, la solvencia y la profesionalizaci¨®n ayudan a vehicular las transmisiones".
Algo m¨¢s de la mitad de las empresas consultadas en Alicante cuenta con alg¨²n tipo de norma que regula la incorporaci¨®n de los j¨®venes a la gesti¨®n. El caso extremo ser¨ªa el protocolo que acord¨® la familia Serratosa, propietaria de Uralita o Air Nostrum, que establece una edad m¨ªnima de 29 a?os, el dominio de dos idiomas, un t¨ªtulo superior, otro de posgrado en gesti¨®n de empresas y al menos dos a?os de experiencia profesional al margen de la familia para aspirar a ocupar cargos de responsabilidad ejecutiva en el grupo familiar.
El acceso a la titularidad de parte de la empresa tambi¨¦n est¨¢ mayoritariamente regulado. Pero los denominados protocolos familiares, los acuerdos adoptados por la familia para articular sus relaciones en el seno de la empresa, para definir c¨®mo se constituyen los ¨®rganos de gobierno al margen de una jerarqu¨ªa familiar estricta, apenas se han extendido a un tercio de las empresas de la Comunidad Valenciana. "No se trata tanto de una cuesti¨®n de papeles, sino de una reflexi¨®n en el seno de la familia", indica Tom¨¢s Gonz¨¢lez, que alerta del efecto "a m¨ª no me va a tocar".
Los acuerdos para ordenar la sucesi¨®n en el seno de la empresa "hay que escribirlos cuando no hay problemas de car¨¢cter familiar y todos los parientes tienen buenas relaciones". Cuando surgen los imprevistos, es m¨¢s dif¨ªcil mantener la cabeza fr¨ªa.
Emilio Cuatrecases, que representa a la cuarta generaci¨®n de la misma familia al frente de un bufete de abogados, explicaba en Valencia: "La familia tiene capacidad para solucionar problemas familiares pero para los que son empresariales como determinar la forma de sucesi¨®n en la direcci¨®n de la empresa o cu¨¢nto vale una participaci¨®n el protocolo es la mejor opci¨®n".
Cuatrecases particip¨® en unas jornadas organizadas por la Asociaci¨®n para el Progreso de la Direcci¨®n para reflexionar en torno al momento id¨®neo para vender una empresa familiar. La masiva afluencia puso de relieve lo candente del asunto. El abogado sentenci¨®: "Cuando los propietarios ya no tienen inter¨¦s por el negocio, cuando no comparten el entusiasmo de sus predecesores". Ese es el momento.
Cuatrecases tambi¨¦n lanz¨® una advertencia. Los fondos de capital de riesgo se presentan como una alternativa para ganar solvencia e incorporar la asesor¨ªa de expertos ajenos a la empresa familiar. Pero, a medio plazo, muy a medio plazo, "los inversores persiguen la misma rentabilidad, o m¨¢s, que cualquier entidad financiera". Y, entretanto, se han metido hasta la cocina.
'Culebrones' frente a resistencia y compromiso
La confusi¨®n entre la jerarqu¨ªa familiar y la capacidad profesional es una fuente de problemas que genera mucho debate p¨²blico. Las pasiones desatadas en el seno de sagas familiares han dado al traste con grandes empresas y han disparado aut¨¦nticos culebrones.
Vicente Ferri fund¨® G¨¦neros de Punto Ferry's en 1966. El peque?o taller textil de su abuelo en Canals se convirti¨® en un gigante de la confecci¨®n en los ¨²ltimos a?os del franquismo. Pero su muerte prematura y las dif¨ªciles relaciones entre sus herederos arruinaron un negocio que contaba con una suculenta concesi¨®n estatal. En 1994, la viuda de Vicente y su hija llegaron a comunicarse a trav¨¦s de cartas abiertas en los peri¨®dicos. Y todos los intentos por reflotar la empresa han resultado bald¨ªos.
Jes¨²s Juan y Mar¨ªa P¨¦rez fundaron Jesmar en 1946. Su f¨¢brica en Biar lleg¨® a producir dos millones y medio de mu?ecas. Pero la competencia asi¨¢tica fulmin¨® un taller donde se cortaban vestidos, se cos¨ªan melenas y se peinaba a las mu?ecas. Las diferencias entre los hijos de Jes¨²s y Mar¨ªa concluyeron en choques entre hermanos, un suicidio y la definitiva liquidaci¨®n de la empresa.
La familia es un entorno propicio para grandes emociones, pero las empresas de car¨¢cter familiar tambi¨¦n cultivan virtudes innegables.
"Hablamos mucho de los problemas de la empresa familiar, pero destacamos poco sus valores", protesta Tom¨¢s Gonz¨¢lez, responsable de la c¨¢tedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia. "La unidad y el compromiso de las empresas familiares es clave para su supervivencia y el compromiso entre familiares es muy superior al que puedan asumir meros inversores en una sociedad a la que no est¨¢n vinculados", sostiene Gonz¨¢lez. Y ese compromiso es clave para la "resistencia" de las empresas familiares. "Solo una empresa familiar es capaz de asumir una inversi¨®n a medio o largo plazo y soportar la traves¨ªa del desierto correspondiente hasta recoger los frutos de su apuesta", explica, "mientras que los fondos de inversi¨®n o los accionistas ajenos buscan la rentabilidad a corto plazo".
Otra evidencia que revelan los datos es que las empresas familiares emplean m¨¢s trabajadores que otras. Gonz¨¢lez apunta que "muchas empresas familiares se dedican a actividades intensivas en mano de obra, como los servicios".
M¨¢s all¨¢ de la teor¨ªa, las vinculaciones afectivas en el seno de la familia se extienden en muchos casos de patronos a trabajadores. Algunas actitudes patriarcales han derivado en serios problemas econ¨®micos para muchas empresas. El caso de G¨¦neros de Punto Ferry's es flagrante.
Pero las ventajas sociales que disfrutan, por ejemplo, los m¨¢s de 60.000 trabajadores que Juan Roig emplea en Mercadona en relaci¨®n con cualquier otra empresa del sector de la gran distribuci¨®n comercial se traducen en un una implicaci¨®n profesional y un compromiso con la firma que arroja indudables beneficios para la empresa.
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