Salude a la recepcionista

Le¨ª hace poco esta an¨¦cdota que es real: la le¨ª con nombres y apellidos, pero los olvid¨¦ pronto, porque no conoc¨ªa a los protagonistas. El presidente de una gran compa?¨ªa entra en la sede de una de las sucursales; le recibe el director local, que le dice: "Vamos a saludar a la recepcionista", y le acompa?a hasta el mostrador de la chica que atiende la puerta y el tel¨¦fono, le presenta y charlan unos minutos sobre temas banales, como el estado del tr¨¢fico por la ma?ana. Cuando se alejan del mostrador, el director local dice al presidente: "La recepcionista es la imagen de la empresa. Ella habla durante un solo d¨ªa con m¨¢s gente importante -proveedores, clientes, incluso altos directivos de otras empresas- de la que usted o yo nos encontramos en un a?o".

Hay virtudes al alcance de todos, como saber alabar las cosas buenas de los dem¨¢s y darles las gracias

Buena lecci¨®n. Probablemente, estaremos de acuerdo en que el presidente era la persona m¨¢s importante de la empresa. Pero la telefonista era la que transmit¨ªa la imagen y la cultura de la organizaci¨®n. Y muchas cosas importantes depend¨ªan de que ella transmitiese esa imagen agradable o molesta, alentadora o fr¨ªa y cortante. Y esto depender¨ªa, probablemente, de c¨®mo se sintiese tratada dentro de la empresa.

Bien, me dice el lector: pero es probable que el director local estuviese pensando en los beneficios, no en la recepcionista. Puede que s¨ª, pero es probable que una telefonista inteligente tarde muy poco tiempo en darse cuenta de que aquel buen trato no es trigo limpio. Cuentan de Groucho Marx (?o fue Mark Twain?) que afirm¨® una vez: "El secreto del ¨¦xito est¨¢ en la honestidad y en el trato justo. Si puedes fingirlos, lo conseguir¨¢s". Sospecho que no.

Me parece que ya he hablado alguna vez al lector de Southwest Airlines, una aerol¨ªnea de bajo coste que rompi¨® los esquemas -y la rentabilidad- del sector, hasta el punto de que fue la ¨²nica que no tuvo p¨¦rdidas despu¨¦s de la crisis provocada en el sector por los atentados del 11-S. El presidente de Southwest sol¨ªa presentarse a las cuatro de la ma?ana en los hangares de reparaci¨®n de los aviones, para pasar un rato con los t¨¦cnicos. ?Para controlarlos? No: para transmitirles, sin palabras, el mensaje de que ellos eran importantes para la empresa, de que su trabajo merec¨ªa el aprecio de todos. Uno se da cuenta enseguida de si el jefe ha venido a controlar: el inter¨¦s no se puede fingir.

Bien, me vuelve a decir el lector, pero seguramente ¨¦l tambi¨¦n pensaba en los beneficios. S¨ª, claro. Los seres humanos nos movemos por muchas motivaciones al mismo tiempo: queremos un trabajo que nos motive, y un buen sueldo, y oportunidades de carrera, y aprender, y pasarlo bien... y ayudar a los dem¨¢s, y sabernos ¨²tiles, y contribuir a una sociedad mejor... Es l¨®gico que el presidente se preocupe del beneficio, pero esto no excluye que se preocupe tambi¨¦n, y muy sinceramente, del tr¨¢fico matutino con que se encuentra la recepcionista y del fr¨ªo que pasan los mec¨¢nicos.

En definitiva, cuando el presidente habla con la telefonista, debe preguntarse: ?por qu¨¦ le interesa esto a ella? Porque lo importante no es lo que le preocupe a ¨¦l, sino lo que le interese a ella. Claro, ella debe interesarse por las cosas de la empresa, pero el presidente debe explicarle por qu¨¦ eso es relevante para ella; debe pensar en lo que a ella le interesa y tomar ocasi¨®n de eso para hacerle ver por qu¨¦ lo que ella hace es importante para la organizaci¨®n. A esto se le llama pensar en los dem¨¢s y es una buena manera de dirigir. Mejor: es la ¨²nica manera de dirigir. Le¨ª tambi¨¦n hace tiempo una frase de un poeta: "La gente olvidar¨¢ lo que dijiste, incluso olvidar¨¢ lo que hiciste, pero jam¨¢s olvidar¨¢n lo que les hiciste sentir".

El director local de la primera empresa y el presidente de la segunda eran accesibles, ten¨ªan respeto a las personas, y eran humildes, una virtud que rara vez valoramos en un directivo o incluso en otras personas. En una cena de negocios, le preguntaron una vez al presidente de Colgate-Palmolive cu¨¢l era el secreto de su ¨¦xito. Contest¨® con seguridad: "Es muy f¨¢cil. Procuro que nada creativo o importante que yo haga o que haga la empresa pueda aparecer como una idea m¨ªa". Probablemente, no es esto lo que esperar¨ªamos de un alto directivo de una multinacional.

Hay m¨¢s virtudes al alcance del que dirige y, en definitiva, de todos nosotros. Por ejemplo, saber alabar las cosas buenas de los dem¨¢s y darles las gracias. De nuevo puede ser una estrategia, pero sonar¨¢ a falso si no est¨¢ basado en el convencimiento de que los dem¨¢s, todos sin excepci¨®n, merecen respeto y admiraci¨®n, porque son buenos, mejores que nosotros, al menos en algo concreto. Con eso, les invitamos a participar, a aportar, a ser ¨²tiles... y esto, de nuevo, les beneficia a ellos y a nosotros. Y contribuye a hacer una sociedad mejor. ?Vamos a probarlo?

Antonio Argando?a es profesor del IESE.