Yo, el supermercado

El lugar sagrado del sistema moderno de producci¨®n de alimentos es el supermercado. Una cadena de supermercados es un imperio de log¨ªstica que gobierna y regula los feudos m¨¢s peque?os de la industria alimentaria, como el dominio del comisionista sobre el agricultor o el del distribuidor sobre el comisionista. Con sus decisiones y su estrecha supervisi¨®n en cada paso en la cadena de productos, el departamento de compras de un supermercado puede despedir a los campesinos m¨¢s pobres de Sur¨¢frica, cambiar el destino de los cafetaleros en Guatemala o trastornar la producci¨®n de las plantaciones de arroz en Tailandia.

Los supermercados son inventos patentados y, como todas las innovaciones, respondieron a una necesidad espec¨ªfica en el momento y en el lugar en que fueron concebidos: a principios del siglo XX en Estados Unidos, una ¨¦poca de abundancia sin igual. Las ruedas de la industria estadounidense giraban r¨¢pido, y los productos manufacturados surg¨ªan en cantidades cada vez mayores, eran empaquetados y colocados en los estantes para la creciente poblaci¨®n urbana. Los industriales estaban preocupados porque, de hecho, se estaba produciendo demasiado y los consumidores no pod¨ªan comprar lo suficientemente r¨¢pido para absorber el aluvi¨®n de mercanc¨ªas. Adem¨¢s, exist¨ªa una inquietud paralela por el hecho de que incluso si los consumidores pod¨ªan permitirse comprar, no lo har¨ªan por la simple raz¨®n de que no lo necesitaban. La t¨¦cnica eterna para persuadir a alguien de que compre fue y sigue siendo bajar el precio. Para las empresas de supermercados de principios del siglo XX, hacer eso era un desaf¨ªo, dado que el margen de ganancias ya era exiguo.

La t¨¦cnica eterna para persuadir a alguien de que compre fue y sigue siendo bajar el precio

En Australia, instructores ense?aban a adultos y ni?os c¨®mo empujar los carritos a lo largo de los pasillos

Una manera de lidiar con la encrucijada de coste y precio era aprovechar las econom¨ªas de escala. Cuanto mayor era la empresa, mayor su poder para negociar rebajas en el precio que pagaba por unidad. Pero no exist¨ªan corporaciones dedicadas exclusivamente a la venta al detalle de alimentos que fuesen lo suficientemente grandes para hacer eso. El gran tama?o era privilegio de las corporaciones manufactureras y de transporte. Los gigantes del mundo agr¨ªcola corporativo de finales del siglo XIX y principios del XX eran principalmente las procesadoras y las distribuidoras de alimentos, no los vendedores al detalle. Una empresa de transporte, la Atlantic & Pacific Tea Company (hoy m¨¢s conocida como A&P), se dio cuenta de que se pod¨ªa generar dinero no s¨®lo al comerciar con los alimentos, sino tambi¨¦n al venderlos al consumidor. Con tal fin, estableci¨® una amplia red de tiendas de ultramarinos a las que prove¨ªa usando la creciente infraestructura de rutas y v¨ªas f¨¦rreas, aprovechando los relativamente bajos costes de transporte y el ahorro resultante de poder vender sus propios productos directamente al minorista. Las haza?as log¨ªsticas de A&P sentaron las bases de lo que hoy en d¨ªa se conoce como el supermercado moderno: una gran empresa capaz de negociar precios bajos con los proveedores, de asegurarse de que los estantes nunca est¨¦n vac¨ªos, especializada en log¨ªstica y marketing. Sin embargo, una vez que las mercanc¨ªas llegaban a la tienda A&P, la experiencia de venta al detalle era esencialmente la misma: el dependiente estaba entre el comprador y la mercanc¨ªa; los clientes a¨²n ten¨ªan que pedir lo que deseaban y estaban alejados de los productos hasta que se decid¨ªan a comprarlos. Pero todo esto estaba a punto de transformarse. (...)

Mientras el oeste era pionero con el formato de autoservicio, la combinaci¨®n de un virginiano espabilado que trabajaba en Tennessee y una serie de sucesos geopol¨ªticos abri¨® la puerta a una verdadera revoluci¨®n en el campo de la venta al detalle. En 1916, la confluencia de dos acontecimientos transform¨® el negocio en Estados Unidos: el primero fue que el pa¨ªs entr¨® en la I Guerra Mundial, y a causa de esto, los precios de los alimentos subieron un 19% (en 1917 hubo revueltas en protesta por el aumento de los precios en Nueva York, Boston y Filadelfia). Los tenderos sintieron una presi¨®n muy fuerte para que bajasen los costes, dado que los consumidores estaban dispuestos a hacer muchos esfuerzos para encontrar comida m¨¢s barata. Reducir los costes a trav¨¦s de la econom¨ªa de escala fue una de sus opciones, pero el 11 de septiembre de 1916, el minorista Clarence Saunders transform¨® el negocio con una conmoci¨®n mucho m¨¢s profunda que el ingreso de Estados Unidos a la guerra: abri¨® el primer King Piggly Wiggly en Memphis, Tennessee. En ¨¦l codific¨® la revoluci¨®n minorista clave que iba a reverberar durante el siglo XX. Todo consist¨ªa en transformar la relaci¨®n entre el comprador y el vendedor de una manera que reduc¨ªa al m¨ªnimo los costes de venta al detalle. Aqu¨ª lo dice con sus propias palabras, las que us¨® para sacar la patente 1.242.872 para la "tienda de autoservicio": "El objeto de dicha invenci¨®n es equipar la tienda de tal de modo que el cliente pueda servirse a s¨ª mismo; mientras lo haga, revisar¨¢ la totalidad de las mercanc¨ªas que la tienda ofrece, conveniente y atractivamente expuestas". Despu¨¦s de seleccionar la lista de los productos deseados, se requerir¨¢ que pase por un puesto de control y de pago en donde las mercanc¨ªas elegidas puedan ser facturadas, empaquetadas y pagadas antes de dejar la tienda, de tal modo que el establecimiento quede liberado de una gran parte de los t¨ªpicos gastos imprevistos, o de los gastos generales, que se requieren...

La nueva tienda combinaba la idea de que los consumidores comprasen por s¨ª mismos (y as¨ª reducir el coste de personal) con la manera de asegurarse de que estaban expuestos a todo lo que estaba a la venta (maximizando los ingresos potenciales). La vista del plano de la patente de Saunders muestra c¨®mo la geograf¨ªa interna de la tienda propiciaba el control de las existencias y la arquitectura comunicativa en la que fue, en ¨²ltima instancia, la primera f¨¢brica de consumo. Uno comienza por la entrada, pasa por un torniquete, coge una cesta, sigue por el laberinto de productos de aqu¨ª para all¨¢ hasta que llega a la caja, donde debe pagar. Hay un solo camino para seguir, no hay nadie con quien hablar y la tienda est¨¢ dise?ada ante todo para que se ponga la mayor cantidad de cosas posible en la cesta o en el carrito en el m¨ªnimo tiempo y con el menor coste para la tienda. Dentro, los consumidores se asemejan a ratas en un laberinto.

L¨®gicamente, algunos consumidores no entendieron muy bien el sistema. En Australia, los promotores de los supermercados contrataron a instructores que ense?aban a adultos y ni?os, hombres y mujeres, c¨®mo empujar los carritos a lo largo de los pasillos. Y en los establecimientos de Estados Unidos, hoy en d¨ªa, uno puede encontrar carritos infantiles con una banderita. Aunque se supone que sirven para que los padres encuentren f¨¢cilmente a los ni?os en los pasillos, los minicarritos cumplen con un prop¨®sito educativo: la bandera lo proclama muy claramente: "Cliente en pr¨¢cticas".

Para Saunders, el supermercado era una cuesti¨®n tanto log¨ªstica como educativa. Los dependientes que en los comercios tradicionales cog¨ªan los productos de una lista que el cliente les daba desaparecieron. Los empleados que hab¨ªan sido dependientes en las antiguas tiendas fueron informados muy claramente de que en el nuevo autoservicio King Piggly Wiggly no deb¨ªan ayudar para nada a los usuarios a elegir los productos, que ahora eran "libres" de hacerlo por s¨ª mismos. Como los dependientes estaban obligados al silencio, los clientes s¨®lo recibir¨ªan instrucciones acerca de la ubicaci¨®n de las mercanc¨ªas por medio de la arquitectura f¨ªsica del supermercado. Si bien el espacio fue dise?ado a partir de las necesidades de los propietarios de ubicar las existencias, Saunders fue consciente de lo importante que era cautivar y entrenar al cliente como una parte integral de la log¨ªstica de la venta. Fue una arquitectura que inaugurar¨ªa la ciencia de la compra impulsiva y agresiva y supondr¨ªa una ense?anza activa en las maneras del "consumismo". (...)

Aparte de las unidades de cuidados intensivos, hay pocos ambientes tan obsesivamente monitoreados y reconfigurados como los supermercados. Se ha invertido mucho dinero en asegurar que los s¨²per hagan circular la mayor cantidad de productos posibles en el menor tiempo, lo cual supone un complejo malabarismo. El espacio no s¨®lo ha de permitir la reposici¨®n r¨¢pida de los productos y el control instant¨¢neo del inventario, sino tambi¨¦n tener una atm¨®sfera que nos ayude a olvidar que estamos haciendo las compras en un almac¨¦n bien iluminado. Un grupo de estudiosos se ha dedicado a la labor de reconciliar el ambiente de venta al detalle con la percepci¨®n de los compradores, y llaman a su trabajo el "estudio de los ambientes". Con este prop¨®sito, se ha invertido mucho dinero p¨²blico y privado para descubrir, por ejemplo, que el hilo musical es importante. Hay un animado debate en el tema de c¨®mo el tempo musical tiene importancia en nuestras pautas de compra. Se debate qu¨¦ cantidad de tiempo pasamos en la tienda y el nivel de irritaci¨®n que nos causa hacer cola. Algunos gur¨²s indican que, cuanto m¨¢s lenta sea la m¨²sica, m¨¢s relajado ser¨¢ el paseo alrededor del per¨ªmetro del supermercado y m¨¢s l¨¢nguidas nuestras incursiones a lo largo de los pasillos. Otros dicen que una m¨²sica familiar, m¨¢s que el tempo, es clave para que la penosa tarea de hacer la compra pase r¨¢pido. Con un nivel de preocupaci¨®n similar, los investigadores tambi¨¦n han estudiado el efecto del color en los supermercados, y han decidido que ¨¦ste afecta a las compras simuladas, los ¨ªndices de compra, el tiempo pasado en la tienda, las sensaciones placenteras, los est¨ªmulos, la imagen de la tienda y de las mercanc¨ªas y la habilidad de atraer a un consumidor hacia el expositor de un producto. De hecho, todo, incluso el aroma del aire, el tipo de iluminaci¨®n, la posici¨®n del producto y el revestimiento de las paredes, ha sido analizado profundamente. Y ello para que nos sintamos suficientemente estimulados para desprendernos de nuestro dinero, pero no tan bombardeados como para que nos vayamos apenas encontremos la leche (que, a prop¨®sito, est¨¢ ubicada al fondo de la tienda porque es el art¨ªculo que solemos entrar a comprar m¨¢s frecuentemente, y, por tanto, se coloca en un lugar estrat¨¦gico para que, de camino, nuestros ojos pasen frente al mayor n¨²mero de productos).

Aunque se manipula el ambiente de muchas maneras distintas, la materia sobre la que m¨¢s se trabaja es, por supuesto, nosotros. Dentro del espacio del supermercado, estamos sujetos a una experimentaci¨®n bastante intensa, si bien se logra que la experiencia sea lo menos invasiva posible. Por ejemplo, piense en las tarjetas cliente. Las compras que quedan registradas en ellas proporcionan a los supermercados un fondo de informaci¨®n orwelliano con el que pueden jugar: pueden asociar nuestro nombre, direcci¨®n y otra informaci¨®n demogr¨¢fica con nuestros h¨¢bitos de compra, analizar nuestra voluntad colectiva (uno de los softwares m¨¢s populares se llama VIPER, es decir, v¨ªbora) y adaptar consecuentemente el marketing. Como resultado, el marketing se ha afinado cada vez m¨¢s. En 1996, la cadena de supermercados brit¨¢nicos Tesco hab¨ªa identificado 12 diferentes segmentos de mercado, cada uno de los cuales era atendido de manera distinta. A finales de ese mismo a?o, 5.000 versiones diferentes de su revista de marketing directo se enviaban por correo a diferentes segmentos de clientes, y a mediados de 1998, ese n¨²mero hab¨ªa llegado a 60.000. Hoy, cada revista se configura individualmente, basada en la informaci¨®n que proporcionan las tarjetas cliente. Esto es exactamente lo que pensamos que queremos; nos produce mucho placer saber que somos distintos de cualquier otra persona, con necesidades diferentes respecto a la seguridad, al confort, las nuevas experiencias y la salud. Cuanto m¨¢s armonice una empresa con nuestras preferencias, m¨¢s productos podr¨¢ vendernos. La innovaci¨®n que comenz¨® con que todos los productos estuviesen expuestos para que los consumidores pudiesen elegir, tiene su evoluci¨®n contempor¨¢nea en el marketing personalizado. La clave para que esto funcione ha sido m¨¢s y mejor informaci¨®n acerca de los deseos de los consumidores.

Sin embargo, las enormes cantidades de datos con los que nos rastrean y analizan tienen sus consecuencias. Brad Templeton, presidente del directorio de la Fundaci¨®n Electronic Frontier, est¨¢ preocupado. Cuenta la historia de la casa de un bombero que se quem¨® en Tukwila, Washington: "Una vez que uno supera la iron¨ªa del asunto -dice-, hay una historia m¨¢s profunda". La polic¨ªa sospech¨® que el fuego, que atrap¨® en la casa a la mujer y al hijo del bombero, hab¨ªa sido intencionado, ya que los forenses identificaron un tipo particular de combustible. Una de las pruebas incriminatorias fue la tarjeta de Safeway del bombero, que demostraba que hubo una compra de aquel mismo combustible. Por suerte, el verdadero pir¨®mano confes¨® antes de que se iniciara el juicio. Pero la lecci¨®n est¨¢ clara: los datos fueron usados como prueba contra ¨¦l. (...)

Wal-Mart es la mayor compa?¨ªa del mundo, responsable del 2% del PIB de Estados Unidos y propietaria del segundo ordenador m¨¢s potente del mundo tras el del Pent¨¢gono. El 80% de los estadounidenses son sus clientes y ha convertido en multimillonarios a los hijos del fundador. Ha generado m¨¢s de 130.000 empleos en 2007, con docenas de personas que compiten por cada vacante, una estructura que promueve y recompensa desde dentro de la empresa, y con precios m¨¢s bajos que los que las tiendas de barrio podr¨ªan ofrecer. Sus opositores dicen que es una pesadilla de mil millones de d¨®lares para el erario p¨²blico. Seg¨²n su presidente ejecutivo, esto es "el foco de una de las campa?as corporativas m¨¢s organizadas, sofisticadas y costosas jam¨¢s lanzadas contra una empresa individual". Wal-Mart tiene pleitos actualmente por valor de miles de millones de d¨®lares en demandas colectivas por discriminaci¨®n contra empleadas, pr¨¢cticas antisindicalistas y contrataci¨®n ilegal. Uno podr¨ªa argumentar que hay algo pernicioso s¨®lo en Wal-Mart para que se encuentre sometida a tantos pleitos y escrutinio por parte de los sindicatos, los defensores de los derechos de las mujeres y los activistas contra la explotaci¨®n. Pero la comodidad, los precios bajos y un para¨ªso de elecci¨®n en supermercados van de la mano de la especulaci¨®n de precios, la discriminaci¨®n, las pr¨¢cticas de explotaci¨®n laboral, la destrucci¨®n de la comunidad local, la degradaci¨®n del medio ambiente y las ganancias extremas. A pesar de todo, Wal-Mart no es una excepci¨®n, simplemente nos recuerda las reglas de conveniencia del supermercado. (...)

La forma de hacer negocios de Wal-Mart es despiadada y no sigue la consigna de la empresa de "siempre precios bajos". En los casos en los que la tienda tiene competidores, obviamente sus precios son m¨¢s bajos, pero, en Nebraska, un cliente compr¨® mercanc¨ªas id¨¦nticas en dos tiendas Wal-Mart distintas con un 17% de diferencia de precio. ?La raz¨®n? En el barrio de la tienda m¨¢s cara, Wal-Mart ya hab¨ªa liquidado a la competencia y ahora ten¨ªa la libertad de subir los precios.