Mar¨ªa Emilia y el lobo

La calidad profesional y la integridad de Mar¨ªa Emilia Casas, presidenta del Tribunal Constitucional, est¨¢n fuera de duda para cuantos la conocen, empezando por sus no siempre f¨¢ciles compa?eros de tribunal. Y, sin embargo, cuando una lejana relaci¨®n le pide que se interese por el caso judicial de una desconocida -posible v¨ªctima de malos tratos-, en lugar de adoptar una actitud de cautela estrat¨¦gica, decir, por ejemplo, "me encantar¨ªa poder ayudarla pero mi cargo no me lo permite" y facilitarle el tel¨¦fono de una abogada especializada, la se?ora Casas se siente obligada a estudiar el asunto, llamar personalmente por tel¨¦fono a la desconocida y mantener con ella una larga conversaci¨®n en el curso de la cual acabar¨¢ descubriendo que su interlocutora, entre otras inquietantes caracter¨ªsticas, es sospechosa de haber inducido el asesinato de su marido. Como es natural, en ese momento se activan todas las alarmas que hab¨ªan sido generosamente desconectadas, la se?ora Casas reintegra al instante su rol institucional y se retira como puede de la situaci¨®n. Pero el mal estaba hecho. Meses despu¨¦s, con la interlocutora ya en prisi¨®n, la conversaci¨®n, que fue grabada, sale a la luz.

Las mujeres que llegan a merecidos puestos de responsabilidad se sienten a menudo impostoras

Los estudiantes de estrategia saben que si uno empieza por colocarse mal, esto es, en la posici¨®n vulnerable de una estructura relacional, todo ir¨¢ mal. El simple hecho de llamar uno por tel¨¦fono -a diferencia de ser llamado o de otro tipo de contacto- implica hacerse responsable de la conversaci¨®n, conducirla y llenarla de contenido. No digamos ya si se trata de llamar a un desconocido. Uno tiene que explicar qui¨¦n es y justificar la llamada, mientras que la otra parte, en su posici¨®n de solicitada, se limita a emitir desconfiados monos¨ªlabos. Adem¨¢s, si uno llama para cumplir un auto-impuesto deber compasivo y solidario tiene que hablar mucho -y por tanto exponerse mucho- para que el interlocutor se sienta bien atendido. Incluso la retirada es dif¨ªcil cuando es uno el que ha llamado. Para cortar, para "quit¨¢rmela de encima" como ha dicho la se?ora Casas y como sin duda es verdad, la presidenta del Tribunal Constitucional tuvo que decir algo que, visto luego por escrito y fuera de contexto, da, francamente, muy mala impresi¨®n: "Si recurres en amparo (esto es, al Tribunal Constitucional) vuelve a llamarme".

Como dicen los analistas norteamericanos de la teor¨ªa de juegos: ya que todos somos estrategas, m¨¢s vale ser un buen estratega que uno malo. Estrategia es una palabra con mala prensa, porque suena a c¨¢lculo, a manipulaci¨®n. Sin embargo, ser estratega consiste simplemente en tomar en cuenta por anticipado el conjunto de los incentivos que mueven a las personas en sus interacciones con nosotros. Prever y detectar a tiempo c¨®mo se comportan, qu¨¦ objetivos persiguen, c¨®mo afectan sus movimientos a nuestras expectativas y c¨®mo nos inducen a actuar en un sentido u otro. Nuestra vida personal, social y profesional es una sucesi¨®n de situaciones interactivas de este tipo. Reconocerlas y anticiparlas nos permite estar alerta, evitar entrar a ciegas en un terreno peligroso y tambi¨¦n, sobre todo en ¨¢mbitos que involucran nuestra responsabilidad profesional, nos ayuda a dise?ar preventivamente una estructura relacional que nos deje un margen amplio de seguridad.

Ser estratega no significa ser sistem¨¢ticamente desconfiado. Significa proceder objetivamente, con independencia de la confianza, para as¨ª poder discriminar a tiempo entre quienes merecen nuestra confianza y quienes deben ser mantenidos a distancia. Ser estratega no significa ser ego¨ªsta, porque si uno quiere ser altruista tambi¨¦n necesita desplegar estrategias que eviten la explotaci¨®n de la propia generosidad. Ser estratega no significa carecer de emociones; significa reconocerlas, gestionarlas y, singularmente, evitar la confusi¨®n de registros de comunicaci¨®n. Ser estratega no significa mantenerse inaccesible, pero s¨ª reservarse la facultad de graduar la proximidad, seg¨²n las situaciones y las reglas del juego. En definitiva, ser estratega no es lo opuesto a ser decente, bueno o solidario. Es tan s¨®lo lo opuesto a ser ingenuo.

Esa ingenuidad en la administraci¨®n de las buenas intenciones aparece con frecuencia en el comportamiento de mujeres que ocupan cargos de alta responsabilidad. Son personas inteligentes, profesionalmente impecables, conocen las reglas del entorno y, sin embargo, como dec¨ªa un grupo de ellas en un reciente seminario, "no saben detectar las amenazas". Act¨²an seg¨²n expectativas ajenas, que racionalmente no comparten; de manera inconsciente, cumplen estereotipos sociales que las inducen a tener actitudes complacientes hacia cualquier persona, sin tener en cuenta las consecuencias.

Si uno cree que ha de orientar sus acciones a gustar, a complacer, a cuidar, ser¨¢ incapaz de autorizarse a actuar estrat¨¦gicamente por temor a defraudar a quienes en realidad est¨¢n esperando un comportamiento de sumisi¨®n. Y sobre esta base, ning¨²n liderazgo es posible. Ya advert¨ªa Maquiavelo (El Pr¨ªncipe, 1513) que "todo pr¨ªncipe debe desear que le consideren piadoso y no cruel; sin embargo, tiene que procurar no usar mal la piedad".

A las mujeres se les suponen talentos emocionales refinados (acogida, escucha, compasi¨®n, etc¨¦tera) que, naturalmente, son un valor en s¨ª mismos. Sin embargo, como cualquier otro talento, deben ubicarse en la estrategia personal y profesional de quien los posee. Para ello hay que transitar por un proceso de autorizaci¨®n interna que conduzca a una conclusi¨®n asertiva: se puede ser buena y estrat¨¦gica. En ausencia de esa autorizaci¨®n, las mujeres, que desde ni?as han recibido el mensaje de ser buenas, en su vida adulta siguen queriendo responder a lo que se espera de ellas. Esa voz interior, que permanece durante toda la vida, desactiva el natural instinto de autodefensa y les hace perder la capacidad de alerta ante situaciones de peligro real.

La sumisi¨®n, hist¨®ricamente necesaria para conseguir la protecci¨®n del var¨®n, parece haber quedado escrita en la memoria gen¨¦tica de las mujeres y llevarlas a orientar su actividad a la b¨²squeda de los afectos, de la aceptaci¨®n, por encima de sus intereses. Las mujeres que llegan a puestos de responsabilidad y de prestigio social se sienten a menudo impostoras, como si ocuparan un lugar que no les corresponde, porque pese a que han hecho un largo trayecto que las hace sobradamente merecedoras del cargo, su educaci¨®n "en la bondad" las lleva a no querer destacar, a ser humildes y, sobre todo, "iguales" -tremenda palabra devastadora de la identidad-, y a una imprudente proximidad.

Una habilidad b¨¢sica para ejercer la comunicaci¨®n estrat¨¦gica consiste en adecuar el registro al interlocutor, marcando la distancia emocional que nos coloque en situaci¨®n de decidir lo que deseamos dar y obtener de la relaci¨®n con el otro. Muchas mujeres suelen mostrar un ¨²nico registro, la complicidad, especialmente si es otra mujer quien les plantea un problema para el que est¨¢n sensibilizadas. Pero el registro amistoso es propio de la vida privada, no de la vida profesional, y aun en la vida privada debemos ser capaces de realizar esta adecuaci¨®n porque tambi¨¦n ah¨ª se dan diferentes p¨²blicos que a su vez requieren diferentes registros, si no queremos llevarnos sorpresas desagradables.

El registro en la vida profesional viene marcado por factores variados, que adem¨¢s son fluidos y est¨¢n en transformaci¨®n, pero se apoya sobre todo en el reconocimiento compartido de las reglas de juego en cada caso. Los hombres parecen tenerlo bien asumido pero las mujeres que acceden a cargos directivos, formadas en la igualdad dentro del g¨¦nero, tienen quiz¨¢s m¨¢s dificultades para marcar las distancias, qui¨¦n sabe si por temor a ser tildadas de arrogantes. La tendencia a la proximidad -en lugar de la ubicaci¨®n preventiva a la distancia adecuada- no s¨®lo las puede poner en situaci¨®n de riesgo sino que genera confusi¨®n en sus interlocutores, desconcertados ante una cercan¨ªa que no esperaban merecer. La incapacidad para mantener la distancia estrat¨¦gica supone tambi¨¦n una devaluaci¨®n de la propia actividad que puede ser percibida por el interlocutor como de escasa importancia.

Reconocer las reglas del juego que se est¨¢ jugando, autorizarse internamente a ser y anticiparse estrat¨¦gicamente a las situaciones amenazantes son tres pasos a seguir. De lo contrario, las mujeres profesionales continuar¨¢n sinti¨¦ndose intrusas en el mundo del ¨¦xito y expiando "la culpa" con movimientos de auto-sabotaje que arruinar¨¢n su esfuerzo y su talento.

Alfred Font Barrot es director del posgrado de Negociaci¨®n Estrat¨¦gica del IDEC (Universidad Pompeu Fabra). Carmen Garc¨ªa Ribas es directora del posgrado de Liderazgo Femenino del ESCI (Universidad Pompeu Fabra).