La oportunidad de la 'generaci¨®n Y'

Existe una preocupaci¨®n com¨²n entre las principales empresas que act¨²an en el mercado laboral espa?ol: el cambio generacional que est¨¢n viviendo y que provoca m¨¢s de un quebradero de cabeza a sus directivos. ?Tan dif¨ªcil es convivir con la generaci¨®n Y, tambi¨¦n conocida como generaci¨®n Internet o generaci¨®n Google, por su afinidad a las tecnolog¨ªas de comunicaci¨®n?

Pero, ?qu¨¦ tienen en com¨²n todas aquellas personas que han nacido entre los a?os 1980 y 1986, que preceden a las anteriores generaci¨®n X y Baby Boom (sus progenitores) y que est¨¢n irrumpiendo ahora en el mercado laboral? Por simplificar, aquello que les une y les hace marcar la diferencia es una forma de entender la vida, unos valores y unos principios que, ni mejores ni peores, son muy diferentes de los que estamos acostumbrados en las actuales organizaciones. Resultado de ello es una convivencia de partida algo dificultosa con los actuales directivos y mandos medios de las organizaciones, educados en otros valores muy distintos.

"Los j¨®venes disfrutan del trabajo con fines cortoplacistas"

"Los directivos tienen que adaptarse a la generaci¨®n Google"

?Qu¨¦ esperan ¨¦stos de la generaci¨®n que se incorpora a trabajar con ellos? La respuesta es clara: gente que demuestre, tal y como ellos hicieron, capacidad de sacrificio, esp¨ªritu de lucha, lealtad a la organizaci¨®n, inter¨¦s por desarrollar una carrera a largo plazo basada en el m¨¦rito y el esfuerzo, prudencia ante los riesgos, respeto a la jerarqu¨ªa y un largo etc¨¦tera.

?Y qu¨¦ esperan los componentes de la generaci¨®n Y cuando se incorporan al mundo laboral? Buscan, por encima de todo, disfrutar con lo que hacen. Tienen una clara tendencia a la acci¨®n, a la iniciativa, a buscar resultados concretos, medibles y objetivos en el coto plazo que, adem¨¢s, est¨¦n recompensados en su justa medida. No entienden el largo plazo, trabajar por trabajar, esperando que alg¨²n d¨ªa el esfuerzo d¨¦ frutos, no entra dentro de su filosof¨ªa de vida. Su pasi¨®n por el cambio les hace huir de la rutina, por lo que dejan de ser fieles a sus empresas para pasar a ser fieles a s¨ª mismos y a los proyectos en los que trabajan. La comunicaci¨®n, la innovaci¨®n y disponer de las ¨²ltimas tendencias tecnol¨®gicas es el motor de su motivaci¨®n. Huyen del prototipo de workalcoholic que han visto en sus padres, valorando especialmente entornos de trabajo flexibles, aut¨®nomos, donde se pueda conciliar vida laboral y profesional. Quieren modelos de liderazgo compartidos, democr¨¢ticos, participativos, no autoritarios...

Se ha abierto una confrontaci¨®n que, necesariamente, debe resolverse. Una parte importante de organizaciones sigue aferrada a la cr¨ªtica y al intento desesperado de seguir buscando perfiles como los de toda la vida o, lo que es a¨²n m¨¢s dif¨ªcil, tratar de cambiar a las personas, Pero es tambi¨¦n una realidad, el hecho de que haya muchas otras compa?¨ªas que han sabido reaccionar a tiempo, dejando las lamentaciones iniciales para pasar a la acci¨®n. ?C¨®mo?, ?gestionando y liderando el cambio!, reto verdaderamente dif¨ªcil, aunque perfectamente alcanzable.

Iniciativas tales como dejar los compartimentos estancos y reinos de taifas, para dar paso a organizaciones menos piramidales; focalizar la consecuci¨®n de resultados a trav¨¦s de una reingenier¨ªa de procesos basada en la gesti¨®n de proyectos; definir planes de carrera basados en la diversidad, los cambios y la globalidad, han sido fundamentales. Al igual que lo ha sido tambi¨¦n el hecho de redefinir los modelos de liderazgo potenciando el empowerment y la capacitaci¨®n de los m¨¢s j¨®venes, de fomentar la participaci¨®n de los empleados en la toma de decisiones relevantes, premiar la iniciativa, abandonar las pol¨ªticas de recursos humanos est¨¢ndar para dar paso a soluciones m¨¢s novedosas, individualizadas y acordes a las necesidades, y potenciar de manera significativa las pol¨ªticas de comunicaci¨®n y sinergias entre los diferentes componentes de la organizaci¨®n.

En definitiva, saber aprovechar lo mejor de cada generaci¨®n para minimizar las debilidades de cada una. Es lo que hace que haya empresas en las que la convivencia generacional, lejos de ser un problema, se haya convertido en la mejor oportunidad de desarrollo, crecimiento y bienestar.

La generaci¨®n Y ha sido para este tipo de empresas el revulsivo necesario para seguir afianzando su liderazgo e imagen de marca en el mercado, han cambiado incluso las tendencias del consumidor, las estrategias de marketing, publicidad y comunicaci¨®n y, sobre todo, han permitido evolucionar a pasos agigantados sectores de actividad, como el tecnol¨®gico, inmerso en pleno proceso de innovaci¨®n y cambio.

Sin duda alguna, la diversidad es la mejor oportunidad para adaptarse a los nuevos tiempos.

Almudena Corral es directora de Calidad y Procesos en Hay Selecci¨®n.