El entrenador en la NBA, una figura decorativa

Mientras ve¨ªa el final de la victoria de Unicaja frente al Olympiakos en un partido de la Euroliga, me volv¨ª hacia uno de mis compa?eros de M¨¢laga y le dije: "Es una l¨¢stima que los estadounidenses no puedan ver estos partidos. Creo que les gustar¨ªan m¨¢s que los de la NBA". Ese compa?ero no conoce mi idioma nativo, as¨ª que puede que haya pensado que estaba poniendo por los suelos la pol¨ªtica exterior griega o pontificando sobre el posible efecto que tendr¨¢ la crisis financiera mundial para los deportes profesionales. Supongo que ¨¦sa es la raz¨®n por la que lo repito aqu¨ª. Me parec¨ªa que era algo interesante y no quer¨ªa que se desperdiciase. (Interrumpo aqu¨ª para darme de cabezazos contra la mesa al recordar que esto todav¨ªa tiene que ser traducido a otro idioma, lo que hace que sea perfectamente posible que mi razonamiento se pierda o se tergiverse una vez m¨¢s).

Una raz¨®n por la que el baloncesto europeo es m¨¢s entretenido de ver que su equivalente estadounidense es que los entrenadores tienen realmente alguna influencia en sus jugadores. Cinco entrenadores principales de la NBA han sido liberados de sus responsabilidades como ni?eras este a?o (P. J. Carlesimo en Oklahoma, Eddie Jordan en Washington, Randy Wittman en Minnesota, Sam Mitchell en Toronto y Maurice Cheeks en Filadelfia) y es probable que rueden m¨¢s cabezas de cong¨¦neres suyos antes de que termine la temporada. Estos despidos son poco m¨¢s que pompa y solemnidad. Los Timberwolves de Minnesota no perd¨ªan porque Randy Wittman fuese un mal entrenador; perd¨ªan porque tienen peores jugadores que cualquier otro equipo. (Lo que no quiere decir que Wittman no sea un mal entrenador. Su historial profesional, con un porcentaje de victorias que ronda el 30%, parece indicar que no es Phil Jackson precisamente).

Los entrenadores de la NBA tienen tan poco poder porque los jugadores tienen much¨ªsimo. Ese poder lo tienen asegurado por contratos garantizados a largo plazo y por un entorno condicionado por el marketing, que necesita crear estrellas individuales. Mientras en Europa la atenci¨®n se centra en el equipo, en la NBA se centra en el individuo. Si resulta que un individuo no est¨¢ contento con su entrenador, el equipo encuentra a otro. Es probable que el jugador en cuesti¨®n gane seis veces m¨¢s de lo que gana su entrenador. Despedir al entrenador no es m¨¢s que una medida fiscalmente responsable. Especialmente cuando es tan f¨¢cil encontrar a otro igual de mediocre, aunque s¨®lo sea porque el siguiente estar¨¢ igual de atado de manos que el anterior.

Por supuesto, hay algunas excepciones. Durante mi ¨¦poca en Phoenix, siempre me impresion¨® la forma en que Mike D'Antoni enfocaba el oficio de entrenador en la NBA, principalmente porque D'Antoni era consciente de su propia insignificancia. Recuerdo perfectamente una de esas c¨¢lidas noches de Phoenix en la que est¨¢bamos formando un corrillo durante un tiempo muerto con Alvin Gentry, que ejerci¨® de ayudante mucho tiempo. Yo no paraba de hablar sobre los cambios que pod¨ªamos hacer cuando me cort¨® y dijo: "Paul, todo eso est¨¢ muy bien, pero no tiene ninguna importancia. Lo que importa es si tenemos mejores jugadores que ellos. Si es as¨ª, ganaremos la mayor parte del tiempo. Si no es as¨ª, perderemos la mayor parte del tiempo".

De modo que entrenar en la NBA es como ser rey en el siglo XXI. Es una figura decorativa. Evidentemente, algunos reyes son mejores que otros. Los buenos pueden impulsar una cultura de servicio p¨²blico, por ejemplo. Exactamente igual que un buen entrenador de la NBA puede alimentar una cultura consistente en jugar de forma defensiva de vez en cuando. Pero no es probable que ninguno vaya a cambiar mucho las cosas.

De modo que se seguir¨¢ despidiendo a los entrenadores. Y probablemente se volver¨¢ a contratar a esos mismos. Y, mientras tanto, de puertas para adentro, la gente que sabe c¨®mo funcionan las cosas en la NBA seguir¨¢ haciendo todo lo que pueda para conseguir jugadores mejores que les den una oportunidad de ganar y que, a su vez, minar¨¢n la autoridad de los entrenadores a los que se contrata. Y el ciclo continuar¨¢.