Nace un gigante cooperativo
Eroski se aprieta el cintur¨®n y hace socios a sus trabajadores por cuenta ajena
Hace poco m¨¢s de un a?o, en la sede de la cooperativa Eroski en Elorrio (Vizcaya) nada hac¨ªa temer que se acercaban tiempos duros, de crisis y bajo consumo. La cooperativa de distribuci¨®n integrada en Mondrag¨®n celebraba la absorci¨®n de la catalana Caprabo y las proyecciones para 2008 eran positivas. Constan Dacosta, presidente de Eroski, y su equipo estaban enfrascados en buscar una f¨®rmula para que sus 38.500 trabajadores por cuenta ajena pudieran convertirse en socios y as¨ª crear una empresa cooperativa de 52.000 personas, la mayor del mundo. El proceso se puso en marcha y culmin¨® su primera fase el s¨¢bado 17, cuando la asamblea de delegados de Eroski vot¨® en Elorrio por m¨¢s de un 80% la transformaci¨®n. Abri¨® un proceso de plazo indeterminado para terminar con la gran contradicci¨®n de ser una cooperativa de unos pocos con muchos empleados; una vieja obsesi¨®n de Dacosta.
La cooperativa recorta incluso en calefacci¨®n y limpieza para ahorrar
La direcci¨®n prepara a los socios para cerrar 2008 con un mal resultado
En el camino se ha cruzado la crisis, y Eroski, que cuenta con 2.440 puntos de venta, se ha visto, como todo el sector, sacudida y necesitada de hacer un esfuerzo de ahorro. Sus 13.500 cooperativistas se han apretado el cintur¨®n, se han congelado los sueldos y han capitalizado los intereses que deb¨ªan percibir el pasado a?o por ser socios de la cooperativa. El primer semestre del a?o, el resultado fue malo. Eroski perdi¨® 8,4 millones de euros entre el 1 de febrero y el 31 de julio pasados, frente a los 72 millones de euros de beneficio obtenidos en el mismo periodo del a?o anterior, seg¨²n comunic¨® a la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV). La facturaci¨®n de la empresa en estos seis primeros meses lleg¨® a los 3.968 millones de euros, un 38,3% m¨¢s que en el mismo periodo del a?o anterior.
El ejercicio 2008 no lo cierra hasta finales de enero y el resultado final depende del ¨¦xito de la campa?a de Navidad y de las rebajas. El director general, Agust¨ªn Markaida, no adelant¨® cifras en la asamblea del s¨¢bado, pero s¨ª dej¨® la puerta abierta a cualquier posibilidad. Queda lejos el cierre de 2007, con unas ventas de 7.642 millones de euros, un 19% m¨¢s que un a?o antes, y 207 millones de beneficio.
La ventaja de las empresas cooperativas en tiempos de crisis es que los trabajadores y los due?os son los mismos y, por tanto, no suele haber problemas para apretarse el cintur¨®n. As¨ª, en el esfuerzo por ahorrar se ha llegado a reducir, por ejemplo, el gasto en calefacci¨®n y limpieza, de forma que son los propios trabajadores los que, entre otras cosas, vac¨ªan sus papeleras.
Desde Eroski se asegura que su situaci¨®n no es diferente de la de otras empresas de la competencia y que su deuda es perfectamente asumible, aunque no la cuantifican. Fuentes de la empresa la sit¨²an cerca de los 2.000 millones de euros; algo que, dada la actual situaci¨®n del sistema financiero, dificulta el d¨ªa a d¨ªa. Eroski solamente tiene prevista la apertura de un h¨ªper, en Las Palmas, en 2009. Las inversiones est¨¢n congeladas, aunque desde la empresa se asegura que los a?os anteriores han sido "excepcionales".
El plan de cooperativizaci¨®n en cierta forma tambi¨¦n ayudar¨¢ a sobrellevar la crisis, al suponer una inyecci¨®n de recursos propios. Eroski pondr¨¢ en marcha sociedades cooperativas mixtas o de segundo nivel. La matriz, que cuenta con 8.000 socios, participar¨¢ en ellas junto a los trabajadores en las nuevas sociedades. As¨ª se evita el riesgo de que alguna cooperativa impulsada por Eroski decida tener vida propia y abandonar la disciplina de la firma para ser vendida o asociarse a otro grupo empresarial. La divisi¨®n de distribuci¨®n de Eroski ya impuls¨® en 1997, a trav¨¦s de la sociedad Gespa, un plan para conceder a los trabajadores de las distintas sociedades an¨®nimas derechos para participar en la gesti¨®n y en los beneficios. Sin embargo, no eran cooperativas.
La nueva propuesta es voluntaria y se abre a todos los trabajadores por cuenta ajena. Aquellos que no quieran unirse al grupo podr¨¢n seguir en su condici¨®n actual. Sin embargo, los nuevos ingresos se regir¨¢n por las mismas normas que en todas las cooperativas. Tras un periodo deber¨¢n comprar su participaci¨®n.
Los nuevos socios trabajadores contar¨¢n con los mismos derechos que el resto de los cooperativistas de Eroski. Las cooperativas destinan la mitad de sus beneficios a reservas para fortalecer sus cuentas, los trabajadores accionistas se asignan el 40% de los beneficios anuales, de modo que, sumados al 50% de reservas, ampl¨ªan un gran fondo para la reinversi¨®n permanente. A?o a a?o, los socios solamente se llevan los intereses del beneficio, que son precisamente los que han decidido capitalizar en 2008.
Una vez que el trabajador deja de formar parte del proyecto, cuando se jubila, recoge la cuant¨ªa de sus beneficios asignados y acumulados durante el periodo activo en la empresa. La asignaci¨®n del 100% de los beneficios se cierra con un 10% que revierte directamente a la comunidad, a la sociedad, en cometidos relacionados con los ciudadanos en su condici¨®n de consumidores.
El reto del liderazgo
El pasado a?o, Eroski encarg¨® a la consultora McKinsey un estudio del mercado para averiguar el porqu¨¦ del baj¨®n de las ventas, un 5% en superficie constante (sin contar los nuevos centros abiertos) en los h¨ªper (establecimientos de entre 3.000 y 11.000 metros cuadrados); un descenso que tambi¨¦n se produjo en otros distribuidores. Eroski cuenta ya con las conclusiones de este informe y quiere establecer pruebas piloto en varios centros para testar si se puede cambiar la tendencia.
El trabajo encargado por la cooperativa de distribuci¨®n muestra que las ventas por metro cuadrado en los h¨ªper son ligeramente inferiores a las de otros competidores, salvo en el Pa¨ªs Vasco, donde est¨¢ m¨¢s arraigada y ostenta el liderazgo. Los estudios muestran que Eroski presenta, ante el consumidor, resultados favorables en todo, pero no se la percibe como el l¨ªder en nada concreto. Mientras Carrefour lo hace en surtido, Alcampo es l¨ªder en precio e Hipercor en servicio, Eroski obtiene una buena puntuaci¨®n global, aunque sin ning¨²n sobresaliente. El reto que tiene por delante es encontrar un ¨¢rea en la que el cliente piense que se sit¨²a en primera posici¨®n; enfocar el trabajo en algo que pueda hacer mejor que el resto.
Durante varios meses va a realizar en varios centros unas pruebas piloto que, si funcionan, se extender¨¢n al resto de sus grandes superficies.
Los responsables de Eroski consideran que, de momento, la crisis econ¨®mica se nota en que el consumidor est¨¢ acudiendo a productos de precio m¨¢s bajo, especialmente a las marcas propias. El formato del gran centro comercial, que caus¨® furor en la pasada d¨¦cada y lleg¨® a provocar el p¨¢nico en los peque?os y medianos establecimientos de las capitales y los municipios por el ¨¦xodo de clientes, parece haber entrado en un cierto declive.
"El sector est¨¢ viviendo momentos de cierta ralentizaci¨®n debido a la actual situaci¨®n de contenci¨®n del consumo. Pero, seg¨²n los datos que nos llegan, nadie -tampoco nosotros- est¨¢ perdiendo cuota de mercado. Todos estamos manteniendo nuestra posici¨®n y esperamos que poco a poco aumente la confianza del consumidor y se recupere el ritmo", asegura un portavoz de la empresa cooperativa con sede en Euskadi. -
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