El se?or de Prada

El ¨²nico restaurante que hace perder el juicio a Patricio Bertelli es Castellucci, una discreta casa de comidas en Montevarchi, a media hora de Florencia. No figura en las gu¨ªas. Pero en sus r¨²sticas mesas de madera se come, seg¨²n Bertelli, la mejor Fiorentina de la Toscana. Unos enormes chuletones de buey a la parrilla arrebatados por fuera y casi crudos por dentro, espolvoreados de sal gruesa y pimienta negra, que se cortan como mantequilla y apenas sangran. A veces Bertelli se pone al frente de los fogones y prepara su carne tras elegir un tinto supertoscano para darle la r¨¦plica. Est¨¢ como en casa.

?Los toscanos somos los mejores. Los tres poetas italianos que todos reconocen, Dante, Boccaccio y Petrarca, eran toscanos. Ellos hablaban mi idioma, el toscano; nos hemos impuesto al resto de Italia. Somos los m¨¢s inteligentes y nuestra comida y nuestros vinos y nuestro aceite son buen¨ªsimos. Y los mejores artesanos est¨¢n aqu¨ª. ?Necesita algo m¨¢s??.

En mi casa nunca se habla de trabajo. Es sencillo, mi casa no es una oficina

Tengo un car¨¢cter fuerte, pero soy muy democr¨¢tico

Con la crisis, la sociedad volver¨¢ a unas relaciones menos hist¨¦ricas

La cuesti¨®n no es ganar dinero; la cuesti¨®n es durar

La Toscana es territorio Bertelli. El que domina. Naci¨® muy cerca de aqu¨ª, en Arezzo, bajo los Apeninos coronados de nieve, en 1946. Y aqu¨ª empez¨® a labrarse su leyenda empresarial. Bertelli es el sumo pont¨ªfice de Prada; el hombre que transform¨® una exquisita y caduca firma milanesa de art¨ªculos de piel, que hasta 1983 s¨®lo contaba con una tienda, en la primera marca global del lujo a trav¨¦s de 220 tiendas propias, ventas en 2007 de 1.600 millones de euros y una influencia en el mundo de la moda que nunca antes se hab¨ªa visto.

En 1977 Bertelli conoci¨® a Miuccia Prada, la heredera del negocio. Ambos estaban en la treintena. Inteligente, extravagante, de belleza at¨ªpica; licenciada en Pol¨ªticas, feminista, adicta al mimo, Miuccia militaba en el Partido Comunista, le¨ªa filosof¨ªa y vest¨ªa de Saint Laurent. El perfecto exponente de la izquierda divina. Quer¨ªa que Prada diese un paso adelante. No sab¨ªa c¨®mo. Bertelli era apenas uno de sus proveedores. Un segund¨®n. Due?o de varios talleres de marroquiner¨ªa que trabajaban para Prada. Eficaz y ambicioso. Hab¨ªa tenido problemas con Miuccia por fusilar algunos de sus dise?os. Pero era listo y arrogante. Y con una inmensa seguridad en s¨ª mismo. Lo que ella necesitaba.

Unieron sus intereses econ¨®micos y sentimentales. Fusionaron sus empresas. Cada uno de ellos cuenta hoy con un tercio del capital de Prada (el otro tercio se reparte entre la familia y el Banco Sanpaolo). Se fueron a vivir juntos sin casarse. Iban a ense?ar a los ricos del mundo a vestirse con un nuevo minimalismo elegante y de calidad. Convirtieron una mochila de nailon negro en el anhelado y caro s¨ªmbolo de una ¨¦poca y pulieron la marca Prada hasta convertirla en un referente que val¨ªa m¨¢s de 3.000 millones de euros. Desde 1989, Miuccia dictar¨ªa lo que se iba a llevar. Sus tiendas del Soho neoyorquino y Tokio dejar¨ªan de ser tiendas para convertirse en espectaculares centros de cultura, arte y comunicaci¨®n firmados por los arquitectos m¨¢s medi¨¢ticos: Rem Koolhaas y Herzog & De Meuron. Prada era el mito. Bertelli dirig¨ªa con mano de hierro. Y Miuccia, liberada de la gesti¨®n, aportaba silenciosa una creatividad arrolladora. Eran dos caracteres imposibles. Pero el t¨¢ndem funcionaba. Ganaron mucho dinero. Y apostaron por ser los ¨¢rbitros del lujo mundial.

A finales de los noventa, la pareja adquiri¨® participaciones en algunas de las firmas de moda m¨¢s apetecibles: Gucci, Helmut Lang, Jil Sander, Fendi, Ala?a. Las viejas marcas estaban en crisis. Devaluadas y ahogadas por las deudas. La receta para reflotarlas era la que Bertelli hab¨ªa aplicado con ¨¦xito en Prada: rigor y disciplina. La pareja Miuccia-Bertelli jug¨® en las grandes ligas. Bertelli se convirti¨® en un tibur¨®n. Pero carec¨ªa de m¨²sculo financiero. Se hab¨ªa expandido demasiado r¨¢pido. Necesitaba capitalizaci¨®n. La inesperada crisis del lujo tras el 11-S le impedir¨ªa financiarse en Bolsa, donde esperaba captar 1.000 millones de euros. El traspi¨¦ chapuzar¨ªa de humildad a la pareja. Terminar¨ªan liquidando sus antiguas compras en un doloroso goteo de ventas. Y se har¨ªan fuertes en Prada. Hoy, con una crisis econ¨®mica global sobre sus cabezas y la imposibilidad de salir a Bolsa, su futuro no est¨¢ claro. Como en todo el sector del lujo.

Pero Miuccia y Bertelli a¨²n son otra cosa. Ricos pero discretos. Al margen. El mejor ejemplo de vida del distante universo Prada. O m¨¢s bien Prada sea el reflejo de su estilo de vida. Son los ¨²ltimos indies. Presumen de ello. Bertelli apenas concede entrevistas. No sale en televisi¨®n. No posa con famosos. No vende el nombre de Prada a coches ni hoteles. No tiene mansiones. Colecciona arte contempor¨¢neo, pero pocos han visto su colecci¨®n. Navega, pero pocos han subido a bordo de su velero Ulysse. Le gusta cocinar para los ¨ªntimos; es un erudito del cine y la literatura, y rara vez sale de noche. Y no conoce a Berlusconi. Poco m¨¢s se sabe de Bertelli. La vida del matrimonio y sus dos hijos es de una opacidad absoluta.

Como su cuartel general en Mil¨¢n. La imagen del edificio gris del n¨²mero 21 de la impersonal V¨ªa B¨¦rgamo est¨¢ entre ministerio y monasterio. Lo l¨®gico es pasarlo de largo. El nombre de Prada no figura por ning¨²n lado. Es una antigua f¨¢brica. Dentro tiene la frialdad del cemento desnudo y los tonos desva¨ªdos. Una imagen que se repite al dictado en cualquier edificio de Prada a lo largo del mundo. La tercera planta est¨¢ dividida entre Miuccia y Bertelli.

Hay jardines interiores de aire oriental y grandes ventanales para robar el m¨ªnimo rayo de sol al sombr¨ªo Mil¨¢n. Los pasillos est¨¢n desiertos. Los empleados visten de negro. Hablan a media voz. En su ala del edificio, Miuccia realiza el dise?o de la marca. En la suya, Bertelli lleva las riendas del negocio. Su despacho es desnudo, blanco y enorme. Con g¨¦lidas instalaciones de arte contempor¨¢neo, una mesa sin papeles y maquetas del velero Luna Rossa, con el que compiti¨® en la Copa Am¨¦rica. El despacho que se supone debe tener el patr¨®n de Prada. Sin embargo, tiene un aspecto tan impecable que da la sensaci¨®n de que todo es un mero decorado.

Los empleados se preguntan de qu¨¦ humor estar¨¢ hoy el signore Bertelli. Tiemblan. Llega puntual. Es un tipo grande, de aire profesoral, nariz de rapaz, dientes de cr¨ªo, vientre de bon vivant y pelo que muta del gris al blanco. Tiene una elegancia m¨¢s pr¨®xima a Prodi que a Berlusconi. De progres¨ªa acomodada de la Italia del norte. Estricto gris y azul. Zapatones negros de Church?s (una de las pocas marcas de las que no se han desprendido) y gafas rectangulares de la casa. Est¨¢ de buen humor. Pero deja claro desde el primer momento que ¨¦l manda. Y no se hable m¨¢s.

Imagine que yo soy un extraterrestre y no conozco Prada. ?C¨®mo me explicar¨ªa lo que es?

Una casa hist¨®rica cuya marca siempre ha sido propiedad de la misma familia, pero que en la ¨²ltima generaci¨®n decidi¨® hacer un desarrollo empresarial en el sector de la moda. Desde el primer momento pensamos que la distribuci¨®n de nuestros productos deb¨ªa hacerse a trav¨¦s de nuestro propio canal de ventas y, adem¨¢s, decidimos completar nuestra identidad con iniciativas como la fundaci¨®n y el velero Luna Rossa, que aportan unos elementos que hacen de Prada una marca actual. Cuando una persona compra un producto de Prada, compra la pertenencia a un estilo de vida.

?C¨®mo han logrado conjugar tradici¨®n y modernidad?

El problema de las marcas es c¨®mo ser progresistas y, al mismo tiempo, no desvincularte de tu historia, de la calidad del producto, la coherencia de los dise?adores y la capacidad, incluso en un producto pobre, de ofrecer una identidad clara. El concepto del lujo a menudo se considera un problema de precio. Para m¨ª, un bolso de cocodrilo no es de lujo porque sea caro; el lujo ha de aplicarse tambi¨¦n a conceptos m¨¢s sencillos. Es su identidad lo que hace que un producto sea realmente de lujo.

?Hubo un momento en que Miuccia y usted se pusieron delante de una pizarra y dise?aron c¨®mo convertir esa peque?a marca familiar en una gran marca dirigida a la globalidad, con un estricto control comercial, sin franquicias ni licencias??

Podr¨ªa ser vulgar, pero no me gusta serlo? Nunca en la historia se ha visto que alguien haga un dise?o previo de algo y triunfe; siempre que se ha hecho primero un dise?o y luego se ha aplicado, ha fracasado; en pol¨ªtica, en literatura? Si tomamos cualquier expresi¨®n de cine, desde Bu?uel hasta Bergman, no creo que ninguno dise?ara previamente sus proyectos. Un proyecto nace cuando se trabaja en ¨¦l. La tensi¨®n que se vive en un plat¨® es igual a la que se vive en Prada: no nos sentamos alrededor de una mesa y decimos: ?Ahora vamos a dise?ar el futuro?. Va surgiendo.

Ustedes empezaron casi de cero en los ochenta. Y otros copiaron su modelo?

Su error fue pensar que existe una f¨®rmula general que se puede aplicar a todas las marcas y que produce necesariamente una reacci¨®n positiva, sea Fendi, Vuitton o Gucci. Y no es cierto: la reacci¨®n puede ser positiva o negativa. Es como decir que todo es positivo si el crecimiento produce beneficios y negativo si no los hay. El gran problema estos a?os han sido algunos analistas financieros, que han acu?ado el concepto de que si una marca no gana dinero en un a?o es que lo est¨¢ haciendo mal. Hab¨ªa que crecer a toda costa.

?Se arrepiente de las adquisiciones que hizo entre 1998 y 1999?

Te puedes arrepentir de una compra cuando s¨®lo piensas en el aspecto financiero, pero en el ¨¢mbito estrat¨¦gico puede ser interesante. Nuestras adquisiciones han sido muy ¨²tiles para entender c¨®mo puedes moverte en el mercado e integrarte en otros grupos y cu¨¢l es tu capacidad de comunicaci¨®n. Y los bancos y el sistema financiero han querido participar en este desarrollo poniendo a nuestra disposici¨®n capitales, pero la actividad empresarial no puede compararse con la actividad financiera. Son cosas diferentes.

Usted adquiri¨® y despu¨¦s tuvo que vender Fendi, Helmut Lang y Jil Sander. ?Me puede hacer un an¨¢lisis de esas adquisiciones?

Las tres eran marcas con una gran identidad, con debilidades en su distribuci¨®n y que ten¨ªan personalidad. El ¨²nico problema era c¨®mo hacer que crecieran.

En el caso de Helmut Lang y Jil Sander, ?fue un error comprar la marca con el antiguo propietario dentro, aunque fuera el dise?ador?

Yo aconsejar¨ªa que antes de comprar una marca de moda se comprobara que existe una alquimia entre el nuevo propietario y el dise?ador y ex propietario.

?Usted la tuvo con Jil Sander y Helmut Lang?

He tenido buenas relaciones con ellos. Pero la cuesti¨®n no es que sus relaciones fueran buenas conmigo, ten¨ªan que serlo con la nueva estructura. Si alguien se ve obligado a vender su empresa, es que no ha tenido unos buenos procesos empresariales ni un buen control de gesti¨®n. Si hubiesen tenido ese capital empresarial, ni Helmut Lang ni Fendi ni Jil Sander habr¨ªan vendido a Prada. Pero cuando venden es que existe la voluntad de ese dise?ador?/ propietario de apoyarse en un grupo m¨¢s grande para desarrollarse. El problema es que esos antiguos propietarios deseaban continuar con sus propias estrategias cuando ya no ten¨ªan el control de sus marcas, cuando ya no eran los due?os.

Usted tiene fama de tener un car¨¢cter muy fuerte.

Lo tengo. Y eso significa que soy democr¨¢tico.

?Democr¨¢tico?

Ser fuerte no quiere decir que sea antidemocr¨¢tico. La palabra fuerte no va unida a autoritarismo. Uno puede ser fuerte y democr¨¢tico, fuerte y autoritario, fuerte y fascista. Yo soy fuerte y democr¨¢tico. Hablo con mis trabajadores. Y si acaso, cuando me canso, m¨¢s bien autoritario.

Dicen que la mezcla ideal del padre es estricto pero cari?oso.

El cari?o es una forma democr¨¢tica de relaci¨®n. Pero no es mi caso, yo en mi vida he ido de vacaciones con mis colaboradores. Nunca.

Bueno, con su esposa, que es su socia.

Con ella s¨ª, pero le hablo de vacaciones con los dise?adores y esas cosas. Siempre he separado mi vida privada de la profesional. No por secretismo, sino por libertad.

?Es complicado trabajar con su mujer?

En casa no se habla de trabajo.

?De verdad?

Hablamos de la fundaci¨®n, de la Copa Am¨¦rica? Los hijos ya son mayores, pero antes no habl¨¢bamos de trabajo ni un minuto. Mi casa no es una oficina.

?Cu¨¢l ha sido la clave del ¨¦xito de Prada?

Trabajo, calidad, no pensar en el dinero, sino en hacer un producto bien hecho y considerar que la competencia no es tonta; hay que mirar siempre lo que hacen los otros? Dentro de cada realidad siempre existe algo positivo.

?La cuesti¨®n no era ganar dinero?

La cuesti¨®n era durar. Si uno sabe durar en el tiempo, tarde o temprano habr¨¢ repercusiones positivas en el ¨¢mbito econ¨®mico. La gran cuesti¨®n es decidir si quieres durar en el tiempo, como nosotros, o resistir al tiempo con una conducta pasiva.

Cuando un producto de Prada lo tienen millones de personas, ?no deja de ser exclusivo?

La exclusividad no consiste en ser el ¨²nico propietario de un objeto.

?Entonces?

Es como un libro. Cuando lo han le¨ªdo millones de personas, ?piensa usted que deja de ser un objeto exclusivo? Cuando Bu?uel hace una pel¨ªcula, quiere que la vea mucha gente. Para m¨ª es lo mismo: literatura, arte, pintura, moda? Para m¨ª lo que cuenta es la aceptaci¨®n del p¨²blico. Si quieres ser exclusivo, haces un traje con diez botones y ya est¨¢. Para m¨ª es un concepto equivocado. Lo que quiere un artista hoy es tener sus obras en un museo y que todo el mundo las vea.

Para tomar el pulso a Prada hay que ir un poco m¨¢s all¨¢ de los fr¨ªos espacios de la V¨ªa B¨¦rgamo donde reinan Miuccia y Bertelli. Es necesario visitar la m¨ªtica tienda de la Galleria Vittorio Emanuele, en Mil¨¢n, donde todo empez¨® en 1913. Aqu¨ª est¨¢ el ADN de la firma. Bajo estas arcadas emplomadas se conserva la elegancia ajedrezada de entreguerras hoy animada por pantallas de v¨ªdeo y m¨²sica dance de pasarela. Todo brilla. Hay pocos clientes. Los precios son caros. La crisis aprieta.

El otro polo de la firma en Mil¨¢n es la Fundaci¨®n Prada. El camino entre uno y otro supone cruzar la ciudad desde la optimista belle ¨¦poque de la galleria a un nebuloso neorrealismo de posguerra. La antigua f¨¢brica de licores del Largo Isarco donde est¨¢ situada la fundaci¨®n limita con la vieja estaci¨®n de ferrocarril, entre v¨ªas y almacenes, en un ambiente desolado. Miuccia y Bertelli quieren convertir este espacio en el referente cultural de la ciudad. En su Guggenheim. Su arquitecto de cabecera, Rem Koolhaas, ha imaginado un proyecto con tres edificios y una torre de 60 metros que albergar¨¢ exposiciones temporales, instalaciones de nuevos artistas, espacios para cine experimental y obras audiovisuales. ?Lo que nunca ser¨¢ es un museo construido para mostrar nuestra colecci¨®n de arte como han hecho otros. La fundaci¨®n es una forma de evasi¨®n sin salir del trabajo?, aclara Bertelli. Miuccia y ¨¦l son diferentes.

El tercer polo de Prada son las f¨¢bricas. A tres horas de Mil¨¢n. Aqu¨ª nadie discute las ¨®rdenes de Bertelli. Conoce a muchos trabajadores por su nombre. Algunos llevan a su lado desde 1978. Los m¨¢s viejos relatan aquellos primeros a?os en que Bertelli met¨ªa mano en todo. No hab¨ªa ordenadores. Y sobre la vieja mesa de dibujo controlaba la estructura, el volumen, el logotipo, los materiales y hasta la calidad de cada hilo de algod¨®n. Uno de los artesanos muestra el prototipo n¨²mero uno de la era Miuccia?/ Bertelli realizado en cartulina rosa: una peque?a mochila de lona negra con un logotipo triangular. Una reliquia.

Usted iba para abogado.

Mi familia era una familia de abogados. Mi padre era abogado, mi abuelo Michele Bertelli tambi¨¦n, y mi bisabuelo. Yo estudi¨¦ en el Liceo Cient¨ªfico, luego me fui a vivir a Bolonia, que es la mejor universidad de Italia para la ingenier¨ªa. No acab¨¦ porque empec¨¦ a trabajar.

?Quer¨ªa montar un negocio?

A los 19 a?os ya ten¨ªa seis empleados. A los 21, sesenta.

?C¨®mo empez¨®?

De forma casual. Con art¨ªculos de piel. Enseguida empec¨¦ a vender, ten¨ªa obreros y un mont¨®n de clientes. Fabricaba un producto que no hab¨ªa en el mercado: cinturones de caballero m¨¢s anchos de lo normal. Nadie los hac¨ªa. Entonces ten¨ªan dos cent¨ªmetros. Los m¨ªos eran de cuatro y no hab¨ªa ninguna otra f¨¢brica que los hiciera.

?En qu¨¦ pensaba, en hacerse rico, en tener una gran marca, en cuidar la materia gris artesanal de la Toscana?

En divertirme. Era una forma de libertad: libertad econ¨®mica; liberarme de los v¨ªnculos familiares; era una forma de experimentaci¨®n.

?Ganaba dinero?

Desde el principio.

?C¨®mo recuerda la vieja casa Prada?

En los sesenta, ni siquiera la conoc¨ªa. La conoc¨ª en los setenta. En los sesenta ten¨ªa veinte a?os y me fui a Carnaby Street. O me iba a Berl¨ªn, a Par¨ªs, a Saint Germain. Mi generaci¨®n iba a ver esas cosas, no a ver Prada.

Creo que conoci¨® a la se?ora Prada en una feria en 1977.

Nos conocimos por trabajo.

?Llegaron al negocio a trav¨¦s del amor o al amor por el negocio?

Son cosas que nunca se sabe cu¨¢l es el principio o el final? Son situaciones que se crean y luego?

?En qu¨¦ momento dicen ?vamos a hacer algo juntos??

A finales de los setenta. El desaf¨ªo era c¨®mo realizar productos cl¨¢sicos en clave actual. El esfuerzo fue convertir en moda los bolsos de piel; en aquel momento se llevaban el nailon, el pl¨¢stico?

Miuccia se ocupa del dise?o y Bertelli de los n¨²meros. ?Es tan f¨¢cil como todo eso?

Es cierto. Las competencias est¨¢n repartidas: yo la gesti¨®n y Miuccia el estilo.

?Qui¨¦n tiene la ¨²ltima palabra?

Aqu¨ª no existe la ¨²ltima palabra. En una empresa como la nuestra hay aspectos industriales, de desarrollo, de coste, de funcionamiento? No existen la cabeza y la cola, es un trabajo de conjunto.

Pero dicen que usted provoca a Miuccia en el dise?o.

?Eso dicen? Ser¨¢ que estoy envejeciendo y se nota.

?Se siente mayor?

No. La media de edad ha aumentado quince a?os desde la Segunda Guerra Mundial. Por tanto, si antes la media de edad eran los 55 a?os, ahora son los 70, as¨ª que un hombre de 60 a?os, respecto a un hombre de los a?os cuarenta, tiene diez a?os menos.

?Eso se lo aplica s¨®lo a usted porque no se quiere jubilar o en Prada la gente mayor tiene un sitio?

Me gusta contratar a personas mayores; a veces contrato a personas que dejan otras f¨¢bricas y se jubilan. Creo que una buena empresa tiene que tener un equilibrio entre j¨®venes y mayores. No es cierto que los j¨®venes sean la fuente de desarrollo. Y adem¨¢s, ?qui¨¦n ense?a a los j¨®venes? Un autodidacta no llega muy lejos. A m¨ª me han ense?ado mis obreros: yo era tan joven que mis obreros ten¨ªan como m¨ªnimo diez a?os m¨¢s que yo. Ellos me ense?aron.

Pero hoy Prada est¨¢ irremediablemente unida a la imaginaci¨®n de la se?ora Prada y a la gesti¨®n del se?or Bertelli?

Para nada.

Y alg¨²n d¨ªa la se?ora Prada estar¨¢ cansada y el se?or Bertelli estar¨¢ navegando?

Hay una estructura y hay personas que saben interpretarla. Y adem¨¢s las personas no tienen que ponerse delante el biombo de la edad. Yo he visto a muchos empresarios muy buenos que han decidido jubilarse. Dec¨ªan: ?Yo con 50 a?os quiero jubilarme?. Y vendieron la empresa. No entiendo a esta sociedad que en los ¨²ltimos a?os ha querido dar una identidad a la capacidad del ser humano bas¨¢ndose en la edad. Es un error. Debe nacer una corriente que ponga en el centro del pensamiento la capacidad de la persona y no su edad. Esa opini¨®n sobre la edad de los empresarios la han acu?ado algunos analistas financieros de 20 o 25 a?os y baja cultura que utilizan herramientas de alquimia financiera y est¨¢n equivocados. ?Cretinos!

Esos mismos gur¨²s dicen que la crisis econ¨®mica no tiene por qu¨¦ afectar directamente a la industria del lujo.

Eso es una bobada. A nosotros, la recuperaci¨®n nos llegar¨¢ antes porque somos m¨¢s r¨¢pidos, cambiamos m¨¢s r¨¢pido que el resto. Damos cada seis meses una nueva visi¨®n del mundo. Y los otros van detr¨¢s. Pero el problema es otro: esta crisis es de posicionamiento. Es como si usted cogiera un ascensor para subir al piso noveno y antes de llegar arriba alguien pulsa el bot¨®n y para en el quinto. Es un ascensor muy grande donde caben muchas personas: pocas han conseguido salir en el noveno y la mayor¨ªa se han tenido que bajar en el quinto. En el Purgatorio de Dante.

Siempre Dante.

Siempre el Purgatorio. Segundo a?o de instituto. Ahora el problema es qui¨¦n tiene recursos y capacidades para subir del quinto al noveno. El ejemplo del ascensor es interesante tambi¨¦n para la industria del lujo: yo estoy en el ascensor y subo hasta el noveno y tengo dentro un mill¨®n de euros. Y cuando el ascensor baja al quinto, no es que alguien me haya robado el mill¨®n, lo sigo teniendo, pero antes con ese mill¨®n compraba un reloj y ahora me lo guardo porque antes quiero ver qu¨¦ pasa. Eso es lo que est¨¢ pasando. No es cierto que las personas se hayan vuelto pobres; quien tiene dinero, lo sigue teniendo y volver¨¢ a consumir, pero el que no lo ten¨ªa se vuelve m¨¢s pobre.

?Y su previsi¨®n?

Cada vez ser¨¢n m¨¢s pobres.

Me refiero a la crisis.

Yo quiero que la sociedad alcance una humildad general; una sociedad en la que las personas vuelven a trabajar sabiendo que, por ejemplo, la Constituci¨®n italiana dice en su primer art¨ªculo: ?La Rep¨²blica italiana se basa en el trabajo?. Es necesario un examen de conciencia. Quien quiera comprar una casa, la conseguir¨¢ a un menor precio, pero no todo el mundo podr¨¢ irse cuatro semanas de vacaciones, tendr¨¢ que irse dos semanas; los restaurantes no podr¨¢n costar 150 euros, tendr¨¢n que costar algo menos. Es un cambio de vida.

?Positivo?

Para m¨ª, s¨ª. Tambi¨¦n por los h¨¢bitos ¨¦ticos, morales y de comportamiento de la sociedad. Se volver¨¢ a unas relaciones menos hist¨¦ricas y m¨¢s humanas y en las que la cultura debe tener un valor fundamental.

?Al mundo del lujo tambi¨¦n se le bajar¨¢n los humos? Usted ya abri¨® el debate de fabricar en China.

Prada tiene que ser hecho en Italia en cuanto a marca. Nosotros no producimos en China, producimos semiacabados en el extranjero. Es nuestra forma de trabajar. Y es muy probable que de aqu¨ª a 20 a?os las plantillas de las f¨¢bricas italianas est¨¦n formadas por extracomunitarios. Lo absurdo es que alguien diga: ?Yo tengo una f¨¢brica en Italia en la que el 60% del personal est¨¢ compuesto por africanos??. Y entonces, ?qu¨¦ es lo made in Italy, el dise?o, el producto, la f¨¢brica, la mano de obra? Habr¨¢ que aclararlo. Esto es made in international, no fabricado en Italia.

?Si Prada hubiera salido a Bolsa en el a?o 2001, hoy estar¨ªamos hablando de otro modelo de empresa?

Puede ser, pero cada vez que decimos que salimos a Bolsa se derrumba algo.

?Cu¨¢ntas veces lo han anunciado?

Formalmente lo hemos anunciado dos veces, en 2001 y ahora. Pero se ha hecho mucho ruido. Un amigo m¨ªo dice que les avise antes de salir y as¨ª saben que va a pasar algo gordo en esas fechas.

La segunda fue en verano.

S¨ª, en junio.

Y la primera, en torno al 11-S.

El 11 de septiembre yo estaba en Par¨ªs negociando y ten¨ªamos que hacer la presentaci¨®n de la marca para cotizar en Bolsa el 18 de septiembre. Nadie estaba preparado para el 11-S. En nuestro sector, nada ha vuelto a ser lo mismo.

?Y en Prada?

Nos encontramos con una deuda que surgi¨® porque nos ¨ªbamos a financiar en Bolsa, si no, habr¨ªamos hecho menos adquisiciones. En aquel momento nos encontramos en una situaci¨®n en la que hacer adquisiciones ten¨ªa una l¨®gica. Nadie se imaginaba lo que iba a pasar. Como nadie habr¨ªa imaginado la situaci¨®n actual.

?Fue un error por su parte?

Visto a posteriori, creo que fue un error de riesgo, no empresarial.

?Usted asume que ha cometido errores?

Claro que s¨ª.

?Por ejemplo?

Concederle a usted una entrevista. Pero algunos errores son positivos.