Gestionando el autom¨®vil

Entre Europa, Europa del Este, Rusia y Turqu¨ªa, tenemos 159 plantas de montaje de autom¨®viles. De ¨¦stas, 14 est¨¢n en la pen¨ªnsula Ib¨¦rica, 11 en Espa?a y 3 en Portugal. En pa¨ªses con mano de obra m¨¢s cara que Espa?a tenemos 84 plantas. En muchas de estas plantas el coste de la mano de obra es el doble del que hay en Espa?a. Si se trata de transportar un veh¨ªculo de una planta espa?ola al centro de Europa, digamos Amsterdam, esto puede ser un 60% de la distancia que deber¨ªamos recorrer desde una planta de Rumania, o un 45 % de la distancia que deber¨ªamos recorrer desde una planta en Turqu¨ªa o en Ucrania.

Puede que llevados del entusiasmo y quiz¨¢s sin un buen an¨¢lisis hayamos puesto en marcha m¨¢s plantas de las que deber¨ªamos. El sector del autom¨®vil es una locomotora econ¨®mica. Genera puestos de trabajo, estimula a muchos otros sectores (log¨ªstica, materiales, construcci¨®n, maquinaria, etc¨¦tera), tira de la innovaci¨®n tecnol¨®gica y contribuye a formar una mano de obra de calidad. Por eso todo el mundo se entusiasma a la hora de montar una planta nueva. Pero adem¨¢s esta industria es compleja y es dif¨ªcil hacer plantas vers¨¢tiles y flexibles capaces de fabricar veh¨ªculos simples y complejos, peque?os y grandes, cambiando de uno a otro con rapidez.

La industria del autom¨®vil tiene mucha rigidez. Si un modelo no tiene ¨¦xito no se puede improvisar otro y la planta que ha recibido ese modelo sufrir¨¢ una disminuci¨®n del volumen de producci¨®n y deber¨¢ tener la flexibilidad necesaria durante quiz¨¢s un periodo de a?os, hasta que se le pueda asignar otro modelo.

El director de producci¨®n de una planta en Europa del Este me explic¨® su historia. Me pidieron que me expatriase, me dijo. La planta se estaba poniendo en marcha. En poco tiempo yo era el tercer director de producci¨®n que pasaba por all¨ª. Se estaba haciendo un esfuerzo tremendo de formaci¨®n, pero muchos trabajadores, una vez formados, encontraban trabajos mejor remunerados en otras empresas que tambi¨¦n invert¨ªan all¨ª y se marchaban. La rotaci¨®n era muy alta y el coste laboral sub¨ªa r¨¢pidamente.

Hab¨ªamos obligado a muchos proveedores a instalarse en las cercan¨ªas, pero no hab¨ªan tra¨ªdo todo su proceso sino la ¨²ltima fase. La log¨ªstica de componentes desde sus f¨¢bricas en el centro de Europa era poco fiable. Las infraestructuras all¨ª no son buenas. Recuerdo un invierno en que nuestra f¨¢brica y las de nuestros proveedores estuvimos incomunicados con el centro de Europa una semana debido a la nieve. Esto nos llevaba a tener que mantener un alto nivel de existencias en toda la cadena de valor.

En otras f¨¢bricas de nuestra empresa subcontrat¨¢bamos muchas labores de mantenimiento, formaci¨®n, servicios inform¨¢ticos y otras cosas, pero all¨ª ten¨ªamos que hacerlo todo nosotros porque no hab¨ªa una infraestructura industrial desarrollada. Suministros como la electricidad o la conectividad pod¨ªan fallar en cualquier momento y la burocracia a la que nos enfrent¨¢bamos en nuestras reclamaciones era tremenda.

En la casa central tend¨ªan a pensar que nuestra ineficiencia era fruto de una mala gesti¨®n. Afortunadamente logr¨¦ convencer a mis superiores, que siempre me hab¨ªan valorado muy bien, de que se hiciese un estudio con detalle sobre nuestros costes reales. Se descubri¨® que el coste final de fabricaci¨®n en aquella planta de Europa del Este era superior al de nuestras plantas en el centro de Europa y que el coste de una hora de mano de obra era una medida absolutamente irrelevante. Formaci¨®n, rotaci¨®n, rigidez, dificultad para externalizar, existencias, log¨ªstica, interrupciones, burocracia, al final elevaban el coste de forma tan importante como imprevisible.

La deslocalizaci¨®n industrial, en el autom¨®vil y en otros sectores, a Europa del Este o a China, India u otros lugares, no debe hacerse nunca sobre la base de una variable aislada como el coste laboral. Quien se preocupe de sus accionistas debe pensar en la creaci¨®n de valor y eso es la bottom line, el resultado final.

Las 14 plantas de la pen¨ªnsula Ib¨¦rica tienen hoy unos costes muy razonables. Unos costes laborales que pueden ser la mitad que en Europa Central. Niveles de flexibilidad importantes. Potencial de externalizaci¨®n alto. Proveedores cercanos con altos niveles de just-in-time real. Infraestructuras log¨ªsticas y de conectividad mejorables, pero comparables a las francesas, alemanas o italianas. Sindicatos capaces de entender la realidad.

Por tanto, son plantas con futuro para quien se preocupe de sus accionistas a largo plazo. Esto es el resultado de una buena gesti¨®n por parte de las empresas que establecieron esas plantas, las desarrollaron y las han dirigido eficazmente durante muchos a?os (Ford, Opel, PSA, Volkswagen, Renault, Nissan, Mercedes y Santana).

A medida que Europa del Este se industrialice, se equipe con infraestructuras y cuando adem¨¢s sus mercados adquieran volumen, madurez y sofisticaci¨®n, sus plantas mejorar¨¢n en productividad, flexibilidad y capacidad de operar just-in-time. Es importante gestionarlas bien pero el cuidado de la bottom line requiere no precipitarse abriendo plantas all¨ª sin un an¨¢lisis profundo y completo de su business plan real.

Abrir o cerrar plantas por error en el sector del autom¨®vil tiene un coste elevad¨ªsimo. No es algo que se deba anunciar para tratar de calmar a unos analistas excitados por malos resultados en un trimestre.

La creaci¨®n de valor para el accionista es una variable que el sector del autom¨®vil ha cuidado menos que otros sectores y es posible que los mercados le exijan pronto un comportamiento m¨¢s profesional en este terreno. Comparar la bottom line de una planta saturada es un mejor ejercicio que mirar s¨®lo a la mano de obra. Y esto muestra que muchas plantas en los pa¨ªses de coste de mano de obra m¨¢s cara de Europa Central son m¨¢s competitivas que plantas en Europa del Este. Esto es m¨¢s obvio a¨²n en la pen¨ªnsula Ib¨¦rica. -

Pedro Nueno es profesor del IESE. Universidad de Navarra.