Directivos en tiempos de tribulaci¨®n
Financiaci¨®n escasa, una demanda parada y el des¨¢nimo en la plantilla son los desaf¨ªos a los que tienen que hacer frente los gestores de empresas
Suelen ser unas 16 personas cuya media de edad ronda los 40 a?os. Es la primera crisis de esta magnitud a la que tienen que hacer frente. Sus cargos -jefe de producci¨®n, director de Recursos Humanos, director financiero, comerciales,...- resultan tan dispares como los sectores en los que desarrollan su actividad - autom¨®vil, transporte, investigaci¨®n y desarrollo, etc¨¦tera-.
Frente a ellos se sienta el consultor y formador de directivos Juan Luis Urcola, quien les imparte unas clases que ha organizado el departamento de Formaci¨®n de la C¨¢mara de Comercio de Guip¨²zcoa. Urcola les explica que tienen dos opciones: lamentarse o actuar. "Hay que ser proactivos en tiempos de crisis y, sobre todo, tener cuidado con no atemorizar a la gente. Los empleados se asustan bastante cuando ven c¨®mo despiden a un compa?ero". Hay que encontrar una manera de generar m¨¢s ilusi¨®n que miedo, prosigue, saber contener los propios temores para que no terminen minando la moral de los dem¨¢s. "La amenaza es una forma de dirigir, pero no lleva a ning¨²n lado", resume quien fuera director de Recursos Humanos de la Kutxa durante una d¨¦cada.
La C¨¢mara de Guip¨²zcoa ofrece formaci¨®n espec¨ªfica frente a la crisis
Muchos j¨®venes gestores s¨®lo han conocido tiempos de bonanza
La recesi¨®n est¨¢ poniendo a prueba a una clase empresarial que en muchos casos considera ajeno el proceso que ha llevado a la actual situaci¨®n, que ahora, sin embargo, les toca gestionar. Faltan respuestas y sobran preguntas: ?c¨®mo lidiar con una morosidad creciente?; ?c¨®mo buscar financiaci¨®n donde parece no haberla?; ?d¨®nde encontrar nuevos mercados ante el descenso de la demanda?
Lo m¨¢s dif¨ªcil de gestionar, afirman los directivos presentes, es el miedo, la incertidumbre, controlar los rumores que envenenan el ambiente con conjeturas e impiden que la plantilla se centre en hacer su trabajo; evitar que los empleados se enroquen y, en lugar de hacer lo que es necesario, se conformen con hacer lo que se les pide. El des¨¢nimo es uno de los principales factores de erosi¨®n de las organizaciones en tiempos de crisis.
"Lo primero que hay que tener claro es que para motivar hay que estar motivado. Si no, es dif¨ªcil trasladarle al equipo algo de lo que uno carece", explica Ana Ugalde, miembro del departamento de Formaci¨®n de la C¨¢mara guipuzcoana. La entidad ha adaptado su m¨®dulo de formaci¨®n para directivos a estos tiempos de crisis. Tras preguntar a las empresas, identificaron tres ¨¢mbitos en los que las compa?¨ªas aprecian carencias: financiaci¨®n, ventas y liderazgo.
"Primero les explicamos cu¨¢les son las v¨ªas m¨¢s all¨¢ de los bancos, les ense?amos a salir del 'yo siempre lo he hecho as¨ª'. Les incitamos a que realicen una gesti¨®n proactiva de la morosidad, que aprendan a perseguirles para que les paguen y, sobre todo, a preparar la tesorer¨ªa para lo peor", destaca Ugalde.
Ante la brutal contracci¨®n en las carteras de pedidos, la variable comercial vuelve a estar entre las m¨¢s estrat¨¦gicas. "Tienen que reactivar las redes comerciales y buscar nuevos mercados a trav¨¦s de la internacionalizaci¨®n". El curso incluye tambi¨¦n acciones para situarse mejor en el mercado interno cuando la clientela escasea. El tercer apartado, liderazgo, se dirige sobre todo a esa generaci¨®n de j¨®venes directivos que han aprendido a gestionar sus empresas en tiempos de bonanza.
"Es la primera crisis de esta generaci¨®n, una clase muy preparada, pero que carece de esa picard¨ªa de antes", explica un consejero de varias empresas vizca¨ªnas. Tambi¨¦n la relaci¨®n laboral es distinta, sostiene, debido a que la lucha de clases ha ido perdiendo parte de su vigencia. "El patr¨®n y los obreros ya no existen. Las grandes empresas son conglomerados donde los propietarios, los accionistas, dejan la direcci¨®n en manos de equipos profesionales. Y la transparencia es mucho mayor: los trabajadores saben cu¨¢nto ha ca¨ªdo la demanda, tienen informaci¨®n trimestral, hay analistas encima de la compa?¨ªa. Esto no es la Inglaterra de Dickens".
"Nosotros hemos incluido el factor psicol¨®gico dentro de nuestros an¨¢lisis y medidas a tomar", explica un directivo de una de las principales industrias vascas, que a lo largo de sus m¨¢s de dos d¨¦cadas en la compa?¨ªa ha visto desfilar m¨¢s ERE de los que se pueden contar con una mano. "He visto a gente muy afectada cuando han tenido que adoptar medidas traum¨¢ticas , pero un directivo que no puede tomar estas decisiones es un mal directivo".
Reconoce que los s¨ªmbolos, como congelar el sueldo de los altos cargos, por ejemplo, pueden resultar positivos "para que el empleado no piense 'siempre nos toca a los mismos", pero, a?ade, las plantillas no suelen mostrar satisfacci¨®n ante este tipo de gestos. Los sindicatos, cree, siempre tienen el proceso de elecci¨®n de delegados en mente: "Algo as¨ª supondr¨ªa acercarse demasiado a los jefes para ellos. Eso es sin¨®nimo de venderse a la direcci¨®n".
"Es muy importante llevar a cabo las medidas quir¨²rgicas [despidos] con respeto", resalta Urcola en sus clases. "A veces las formas no son las adecuadas. Eso es el caldo de cultivo para que el des¨¢nimo prospere entre los dem¨¢s. Y no se puede pedir a los trabajadores que se impliquen s¨®lo en tiempos de crisis. No puede ser que cuando las cosas van bien no se les escuche y despu¨¦s se les pida que aporten soluciones".
Sacrificar a 1.000 para salvar a 2.000
Los directivos asumen que, tal y como est¨¢n las cosas, para salvar a su empresa puede resultar preciso prescindir de trabajadores que se han dejado la piel por ella. "Si una empresa de 3.000 personas es competitiva con 2.000, hay que plante¨¢rselo como tener que elegir entre perder 1.000 empleados o perder 3.000", resume un consejero de varias empresas vizca¨ªnas. La relaci¨®n con los sindicatos suele ser decisiva en momentos as¨ª. "El tipo de sindicalismo pol¨ªtico que practican ELA y LAB dificulta el consenso y condiciona la labor de las dem¨¢s centrales", resalta.
Otro directivo explica c¨®mo en procesos como los Expedientendes de Regulaci¨®n de Empleo de extinci¨®n la elecci¨®n del cu¨¢ndo y c¨®mo duele menos que el qui¨¦n: "Cuando mandas [a la calle] a un trabajador de 52 a?os, sabes que es muy dif¨ªcil que tenga alguna salida en el mercado laboral". A?ade que es imposible hilar tan fino como la situaci¨®n lo requiere: "Que la empresa pueda elegir qui¨¦n se queda es implanteable, por ejemplo. Los sindicatos no aceptan ning¨²n tipo de selecci¨®n que responda a criterios que consideran subjetivos. Suele ser m¨¢s habitual que se detecten las ¨¢reas, turnos o equipos en los que sobran gente. Con la gente en edad m¨¢s avanzada suelen ser menos traum¨¢ticos. Cobran el desempleo hasta que llega la edad de la jubilaci¨®n".
"De la crisis se sale con inteligencia, flexibilidad y un enorme temple" incide el citado consejero vizca¨ªno: "Hay que buscar mercados y prepararse para el ciclo expansivo. Lamentarse por si se ha hecho algo mal tampoco sirve de mucho. Hasta las buenas empresas est¨¢n con el agua al cuello. Desde la crisis de la reconversi¨®n industrial se ha adquirido experiencia para manejar coyunturas desfavorables, las compa?¨ªas son m¨¢s solidas y solventes. Aun as¨ª, si esto dura tres a?os no hay estructura que lo aguante".
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