Tanto produces, tanto vales

Control, control y m¨¢s control. La crisis no deja lugar a otras alternativas, y aunque hay empresas que usan el ajuste de empleo como ¨²nica estrategia, las prioridades en la gesti¨®n de los recursos humanos en las organizaciones espa?olas pasan por un exhaustivo control de los costes de personal, que no s¨®lo incluye las retribuciones y planes de compensaci¨®n, sino que afecta a los programas de desarrollo y formaci¨®n de las plantillas, seg¨²n Pilar Nieto, directora de Organizaci¨®n y Personas de KPMG. Ahora es imprescindible medir los beneficios que proporciona el empleado a la compa?¨ªa, a?ade.

Y no s¨®lo eso, las m¨¦tricas se realizan a m¨¢s corto plazo que antes, se hacen trimestralmente, coinciden el director de recursos humanos de Maersk Line para Francia, Pen¨ªnsula Ib¨¦rica y el Magreb, Vicente Fern¨¢ndez, y Juana Mar¨ªa Fern¨¢ndez, directora general de gesti¨®n del capital humano de Gamesa, como pusieron de manifiesto en una mesa redonda organizada por la consultora People Matters sobre la gesti¨®n del talento en tiempos de crisis.

Las organizaciones necesitan saber qu¨¦ hace el empleado y qu¨¦ beneficio aporta

"Ahora los plazos son cr¨ªticos. No necesitamos resultados a 10 a?os, sino al trimestre que viene. Con lo que si antes invert¨ªamos en j¨®venes talentos para los que traz¨¢bamos un itinerario profesional ideal a largo plazo, actualmente tenemos que ser capaces de detectar y tener identificado al mejor profesional que d¨¦ resultados a corto plazo para solucionar las urgencias que nos surjan", se?ala el directivo de la multinacional danesa de transporte mar¨ªtimo.

Se busca que las personas se adecuen a los puestos m¨¢s que nunca, que est¨¦ absolutamente claro qui¨¦n tiene acceso a las decisiones presupuestarias (cada vez menos empleados) y se vigilan los procesos de salida e integraci¨®n en las empresas. ?sos son los cambios que se est¨¢n dando en la gesti¨®n de personal en las organizaciones empresariales entre el a?o pasado y ¨¦ste, en opini¨®n de la directiva de KPMG, para quien, l¨®gicamente, los recortes de plantilla, como en 2008, siguen siendo una constante. De hecho, en las denominadas posiciones de soporte, es decir, las no directamente vinculadas con el negocio principal, como los departamentos financieros o de recursos humanos, los ajustes medios que se est¨¢n produciendo en las empresas oscilan entre el 10% y el 25%.

En el caso de Maersk Line, el a?o pasado sali¨® un 10% del personal de su plantilla de 25.000 empleados como consecuencia del descenso del negocio. Gran parte fue recolocada en el grupo, seg¨²n Fern¨¢ndez, al tener un gran tama?o (115.000 empleados).

Gamesa, asegura su responsable de recursos humanos, ha pasado de ser netamente seleccionadora ("en 2007 reclutamos a 1.500 empleados") a invertir m¨¢s que nunca en sistemas de gesti¨®n de personas, para lo cual las m¨¦tricas son clave. Necesita tener preparado al mejor candidato cuando se produzca un hueco en cualquier posici¨®n porque, hoy por hoy, su estrategia se basa en adecuar la capacidad productiva a la demanda (cada vez m¨¢s flexible) y contar con un estricto control de costes.

Para Juana Mar¨ªa Fern¨¢ndez, "afortunadamente no hemos tocado demasiado la plantilla, que se ha reducido un 3% entre diciembre del a?o pasado y marzo de ¨¦ste, fundamentalmente en Estados Unidos". Con unos 7.000 trabajadores, Gamesa ha presentado un expediente de regulaci¨®n de empleo temporal en su planta solar de Aznalc¨®llar que afecta a 42 empleados, de los cuales 17 ser¨¢n recolocados seguro, a?ade, y ha prescindido de buena parte de los trabajadores temporales que utilizaba en ¨¦poca de bonanza.

Algunas empresas no se han visto obligadas a desprenderse de trabajadores para responder a la crisis. Pero, desde luego, s¨ª a evaluarles mejor y a saber a ciencia cierta lo que hace cada uno de ellos. La Caixa va a seguir contratando, pero no 1.200 empleados como en 2008, sino 400. Con m¨¢s de 25.000 trabajadores y con un plan de cierre de oficinas que entre marzo de 2008 y 2009 ha afectado a 138, su estrategia se ha basado en recolocar al personal en otras ¨¢reas del grupo, seg¨²n cuenta su director de desarrollo de recursos humanos, Daniel Torras. La entidad ha puesto en marcha en 2009 un plan de evaluaci¨®n y detecci¨®n del talento con objeto de tener una radiograf¨ªa completa de su equipo. En 2009 evaluar¨¢ a 6.000 directivos y mandos intermedios, personal clave para la caja de ahorros.

Multiasistencia tambi¨¦n habla de cambios en su plantilla de 1.000 personas. Debido a la falta de crecimiento de clientes, sus empleados tuvieron que modificar el camino a finales de 2007, pasar a ser comerciales, algo que ha llevado a la firma de reparaciones a invertir m¨¢s que nunca en recursos humanos, seg¨²n su director de esta ¨¢rea, Jos¨¦ Antonio Molleda. Su hom¨®logo en CLH, Juan Rafael Bonilla, asegura que en tiempos de crisis hay partidas presupuestarias que sufren, pero la que no puede hacerlo es la de formaci¨®n de los empleados, pues supone detener el crecimiento futuro de la compa?¨ªa.

Acostumbrada a situaciones permanentes de crisis, la especialista en gesti¨®n de organizaciones no gubernamentales Amalia Navarro se?ala que las claves para superarlas son: honestidad en el an¨¢lisis de la situaci¨®n por parte del l¨ªder, que debe comunic¨¢rselo a los empleados para no minar su confianza; honestidad para corregir el rumbo de la empresa si se equivoca -que no su destino- y flexibilidad en los procesos de cambio, en los que hay que utilizar la capacidad de improvisar, de imaginar y, sobre todo, la perseverancia. -