"La mejor idea no siempre es de un directivo"

Escuchar a Gary Hamel es un lujo. Literalmente. Su cach¨¦ de ponente comienza en los 50.000 d¨®lares y puede superar los 100.000. The Wall Street Journal lo nombr¨® el pasado a?o el gur¨² de la estrategia empresarial m¨¢s influyente del mundo. Hamel despacha los halagos con meritoria modestia. "No importan las ideas que tuve ayer, importan las que tendr¨¦ ma?ana".

Doctorado por la Universidad de Michigan y profesor en la London Business School, acu?¨® en 1990 el t¨¦rmino "competencias centrales" (core competencies, en ingl¨¦s), aquellas que toda compa?¨ªa debe desarrollar para sobrevivir. Desde entonces ha escrito decenas de best sellers y art¨ªculos (Harvard Business Review) con una sola obsesi¨®n: reinventar la anquilosada gesti¨®n empresarial. A su paso por la primera edici¨®n del congreso HiT Barcelona, exhort¨® a superar lo que denomina apartheid creativo, es decir, "pensar que s¨®lo los altos directivos tienen buenas ideas. No es as¨ª".

"El 'management' se invent¨® para transformar a la gente en robots"

"El l¨ªder del futuro ser¨¢ quien cree las condiciones para que la gente innove"

Pregunta. ?Por qu¨¦ el modelo actual de gesti¨®n est¨¢ anticuado?

Respuesta. Por una raz¨®n principalmente: la mayor¨ªa de compa?¨ªas concentran las decisiones de estrategia y direcci¨®n en los altos cargos. Un n¨²mero reducido de personas puede secuestrar la capacidad de transformaci¨®n de la empresa, supedit¨¢ndola a su aversi¨®n individual al cambio. Encuentras ejecutivos cuya concepci¨®n de su sector o de la tecnolog¨ªa est¨¢ cinco o 10 a?os anticuada, pero siguen ostentando el poder de decidir qu¨¦ ideas siguen adelante y cu¨¢les no.

P. ?Es posible cambiar ese modelo?

R. Es dif¨ªcil. Si eres un alto directivo no te entusiasma ceder poder ni autoridad. Sin embargo, veremos una nueva definici¨®n del concepto de l¨ªder. Estar¨¢ menos relacionada con tomar decisiones clave y tener una visi¨®n de futuro y m¨¢s con crear las condiciones necesarias para que otra gente innove.

P. El cambio implica riesgo y las empresas huyen del mismo. ?Cu¨¢l es la salida?

R. Cualquier innovaci¨®n puede fracasar, aunque no tiene por qu¨¦ ser un fallo muy caro. Hay que preguntarse: ?qu¨¦ puedo hacer para que, si fracaso, no se produzca una enorme crisis? Construir una f¨¢brica cuesta muchos millones. ?Con cu¨¢nto capital empez¨® Facebook? Cero. Era un estudiante que tuvo una idea. De la misma manera que experimentamos con otros aspectos del negocio tenemos que aprender a experimentar con la gesti¨®n.

P. ?No reside el problema en la ra¨ªz, en el hecho de que el principal objetivo de los directivos, maximizar el valor de los accionistas, no admite demasiada experimentaci¨®n?

R. No hay nada malo en trabajar para maximizar el valor de los accionistas. El problema viene cuando lo conviertes en el principal objetivo. Entonces se toman atajos, como manipular los n¨²meros en lugar de crear valor. Un l¨ªder innovador te dir¨¢ que los empleados son lo primero, los clientes lo segundo y los accionistas lo ¨²ltimo. Si los empleados no est¨¢n inspirados, los clientes no estar¨¢n satisfechos y los accionistas menos.

P. ?C¨®mo debe canalizar el talento una firma innovadora?

R. Es un punto central. El management se invent¨® para transformar a la gente en robots, y hemos pagado el precio. Nos han robado la imaginaci¨®n, la creatividad y la pasi¨®n. ?stas son las capacidades diferenciales, y no la obediencia ni la especializaci¨®n. Los gestores se preguntan: ?c¨®mo puedo conseguir que mis empleados contribuyan a los objetivos de negocio? Pero la pregunta deber¨ªa ser: ?c¨®mo construyo una organizaci¨®n que motive a la gente a ofrecer su creatividad y pasi¨®n todos los d¨ªas?

P. ?Cree que las malas pr¨¢cticas de gesti¨®n han derivado en la actual recesi¨®n?

R. La crisis ha sido motivada por un error de gesti¨®n y un grave tropiezo del Gobierno americano. Los banqueros no se volvieron avariciosos de repente. Siempre lo fueron. Fallaron los sistemas b¨¢sicos de regulaci¨®n y control empresarial. Muchos directivos eran conscientes de los riesgos que tomaban y sab¨ªan que la situaci¨®n acabar¨ªa estallando. Estaban tan implicados, que no quer¨ªan o¨ªr hablar de consecuencias.

P. ?Qu¨¦ nuevas f¨®rmulas se deber¨ªan adoptar?

R. Primero, experimentar m¨¢s a nivel operativo, en estrategia y en gesti¨®n. Segundo, dividir los grandes departamentos en unidades m¨¢s peque?as. Una compa?¨ªa con 100, 1.000 o m¨¢s empleados debe pensar en equipos de 15 o 20 personas. Con unidades m¨¢s grandes, la gente piensa de la misma forma. Tercero, crear organizaciones donde todas las ideas tengan las mismas posibilidades de ¨¦xito. La mejor no siempre proviene de un alto directivo con experiencia.

P. ?C¨®mo puede ayudar la tecnolog¨ªa en este camino?

R. Para entender el futuro de la gesti¨®n empresarial tenemos que analizar la revoluci¨®n social que est¨¢ ocurriendo en Internet. En la web no hay una democracia, sino una "ideocracia": cualquier propuesta tiene una oportunidad, y la mejor gana. Debemos introducir el mismo concepto en las organizaciones.

P. Ponga alg¨²n ejemplo de empresas que hayan dado el paso...

R. De momento no hay muchas. Google est¨¢ experimentando en este sentido. Puede que no tenga el modelo correcto, pero al menos entiende el problema. La americana WLGore, la india HCL Technologies o la brasile?a Semco son otros buenos ejemplos.

P. ?Qu¨¦ caracter¨ªsticas unen a los l¨ªderes de estas firmas?

R. No creo que ninguno haya ido a una escuela de negocios. No estoy en contra de ellas, doy clases en una (se r¨ªe). Pero si analizo a los gestores que son realmente innovadores, como Eric Schmidt de Google o John Mackey de Whole Foods, ninguno ha cursado un MBA. Sales con un pensamiento demasiado ortodoxo.

P. ?Deber¨ªan ser las escuelas de negocios las primeras en reinventar la gesti¨®n?

R. En parte, s¨ª. No se cuestionan aspectos fundamentales de las organizaciones. ?Necesitamos jerarqu¨ªas? ?Necesitamos gestores? ?Por qu¨¦ la gente tiene que desplazarse a trabajar a la oficina? Son preguntas que no se suelen hacer. Las creencias actuales las hemos heredado y dado por v¨¢lidas sin m¨¢s. Han funcionado durante a?os, pero ahora las compa?¨ªas tienen problemas que van m¨¢s all¨¢ del modelo de objetivos. Sin duda, la estructura cambiar¨¢. La duda es qui¨¦n liderar¨¢ la transformaci¨®n. -