"El empleado prefiere dinero a beneficio social"

Stanislas de Saint Louvent (Francia, 1971) se estrena en Espa?a como director general de Sodexo, la empresa en la que lleva trabajando desde 2005. Eso s¨ª, en otro destino: Brasil, pa¨ªs en el que ocupaba el puesto de director financiero. No le va a venir nada mal su especialidad en gesti¨®n financiera para afrontar la situaci¨®n que atraviesa este mercado. "Llego en un momento cr¨ªtico para el pa¨ªs y para la compa?¨ªa", admite. Aunque no le faltan esperanzas y conf¨ªa en consolidar el negocio en Espa?a, seguir la estrategia diversificadora del grupo en el mundo e introducir en nuestro pa¨ªs nuevos productos y servicios destinados a los empleados de sus empresas clientes. Y quiz¨¢ "enfocarnos m¨¢s al sector p¨²blico, que hoy no servimos, y no veo por qu¨¦ los funcionarios no pueden beneficiarse de nuestros cheques restaurante, guarder¨ªa o de formaci¨®n. Igual que las compa?¨ªas de menor tama?o y radicadas fuera de Madrid".

"Cuando un mercado crece, tendemos a olvidar al cliente"

"Las compa?¨ªas han aprovechado el verano para acortar jornadas y ahorrar"

"15 empresas usan nuestros planes de compensaci¨®n integral"

Pregunta. Sodexo es conocida por su negocio de restauraci¨®n colectiva, aunque cada vez est¨¢ apostando m¨¢s por los programas de incentivos para los empleados de las empresas. ?Por qu¨¦ es m¨¢s rentable?

Respuesta. La primera actividad que desarroll¨® el grupo fue la restauraci¨®n en colegios, empresas privadas, hospitales..., que sigue siendo la principal. El negocio que hoy llamamos "soluciones de motivaci¨®n", que corresponde a las tarjetas o cheques de servicios, representa s¨®lo el 3% o 4% de los ingresos del grupo, pero en t¨¦rminos de generaci¨®n de Ebitda supone el 30%, por lo que s¨ª tiene mucha importancia. Los cheques restaurante, guarder¨ªa, cheques regalo... contribuyen a mejorar la calidad de vida de los trabajadores de nuestros clientes, con lo cual el peso en rentabilidad es bastante alto.

P. Sin embargo, al depender de las empresas, que est¨¢n recortando gastos, ?Sodexo no se est¨¢ viendo m¨¢s afectado por la crisis econ¨®mica?

R. Hemos sufrido bastantes impactos en los ¨²ltimos nueve meses y nuestra proyecci¨®n es que sigamos sufriendo en los pr¨®ximos meses, espero que no demasiados. Pero lo cierto es que el paro espa?ol nos ha tocado muy de lleno porque hemos visto a muchos clientes grandes reducir plantilla y, mec¨¢nicamente, reducir el tama?o de los pedidos de cheques que hac¨ªan para sus empleados. Adem¨¢s, nuestros clientes son menos generosos y han implantado este a?o una jornada continua m¨¢s larga o han recortado jornadas para reducir gastos, y esto nos ha afectado bastante. Las ventas han bajado entre un 2% y un 5%, dependiendo del segmento de actividad. Y lo hemos compensado en parte con grandes contratos, como los firmados con la Comunidad de Madrid o la Fundaci¨®n La Caixa para ayudar a familias con pocos ingresos a superar la crisis a trav¨¦s de ayudas de guarder¨ªa, para libros, ¨®pticas... Estos contratos representan el 30% del valor facial de los cheques que emitimos, pero la rentabilidad es muy inferior porque el fin es ayudar a las familias con rentas bajas.

P. Pero esa ca¨ªda no se asemeja al tijeretazo que han dado las empresas a sus costes...

R. Nuestro ejercicio econ¨®mico se corresponde con el ciclo escolar, con lo que esos datos se refieren al a?o pasado. De febrero para ac¨¢ los n¨²meros han ca¨ªdo m¨¢s, y en verano el descenso est¨¢ m¨¢s cercano al 10% o 12%.

P. ?Y c¨®mo est¨¢n reaccionando ante esta situaci¨®n?

R. La respuesta que estamos teniendo ante la crisis es redefinir las necesidades del cliente. Cuando un mercado crece mucho, uno tiende a alejarse mucho de las necesidades del cliente. Ahora estamos trabajando en ello y quiz¨¢ haya unos reajustes de oferta. Hemos lanzado pedidos online, cheque virtual de guarder¨ªa..., para proponer a nuestros clientes economizar y ser m¨¢s productivos. A la vez, estamos analizando todos nuestros procedimientos para ver d¨®nde podemos ahorrar costes. La crisis ha sido un buen momento para estudiar lo que hacemos bien y mal y conseguir ser m¨¢s eficientes.

P. Han lanzado un programa de compensaci¨®n integral, ?en qu¨¦ consiste y c¨®mo est¨¢ funcionando?

R. Los planes de compensaci¨®n integrales permiten a los empleados decidir d¨®nde quieren poner sus beneficios sociales, c¨®mo quieren utilizar esta parte de su retribuci¨®n. Suelen elegir los servicios de guarder¨ªa, cheques de comida y el seguro m¨¦dico. Actualmente, 15 clientes utilizan esta herramienta, que tiene gran potencial de futuro, como hemos comprobado en otros pa¨ªses. Pero todav¨ªa tiene sus frenos porque los empleados prefieren percibir el dinero en met¨¢lico a utilizar estos servicios, y muchas empresas desconocen la existencia de estos paquetes de beneficios, que tambi¨¦n pueden incluir ayudas al alquiler de la vivienda, a la formaci¨®n o para la compra de ordenadores, por ejemplo.

P. ?Se dirigen estos programas a todos los empleados de las compa?¨ªas o s¨®lo a los directivos?

R. No, normalmente, van destinados al 20% de la plantilla.

P. ?Y a qu¨¦ empresas intentan vend¨¦rselo?

R. El perfil de las compa?¨ªas que muestran inter¨¦s por nuestra herramienta es el de aquellas que no tienen un plan de beneficios sociales muy grande. Nuestra idea es que estos planes de compensaci¨®n se integren en la negociaci¨®n colectiva de las empresas.