"Sin los sindicatos, es imposible ser un referente en innovar"

Dar autonom¨ªa a los trabajadores, creer en el talento, no empe?arse tanto en crear versiones europeas de Silicon Valley, seleccionar y conectar a las personas adecuadas y una buena relaci¨®n entre los distintos escalones de la estructura son algunas de las claves que permiten que Noruega sea un referente en materia de innovaci¨®n. James Karlsen, nuevo investigador de Orkestra, el Instituto vasco de Competitividad, detalla algunos de los aspectos que permite que su pa¨ªs sea un modelo a seguir.

Pregunta. ?Cu¨¢l es la clave de que Noruega sea un referente en materia de innovaci¨®n?

Respuesta. Los cambios empiezan en la gente, en los niveles iniciales de la estructura. Tenemos que trasladarles que tienen que responder de manera distinta a los desaf¨ªos de cada industria. Los cambios para hacer de cada compa?¨ªa algo distinto empiezan en talleres, Los ingenieros y los trabajadores son los que provocan cambio. Los directivos tienen que ser facilitadores que conectan a la gente entre s¨ª para que todo funcione adecuadamente.

"Los cambios en favor de la innovaci¨®n empiezan en los talleres"

P. ?A qui¨¦nes hay que conectar?

R. La clave es conectar a gente con diferentes tipos de conocimiento para hacer nuevos productos de valor a?adido. Es muy importante el tener clientes avanzados que sepan lo que quieren a grandes rasgos. Hay que escucharles, discutir con ellos para crear productos a medida. Los nuevos productos se tienen que dise?ar en un proceso que tenga en cuenta tambi¨¦n a los clientes. En Noruega el concepto parece funcionar. En industria la petrol¨ªfera, por ejemplo, si alguien necesita un nuevo sistema para perforar se conf¨ªa en los ingenieros, se les traslada lo que necesitas. El papel del directivo es elegir el talento adecuado para cada ocasi¨®n y decidir cuando hay que innovar en un producto, marcar los tiempos, decir "tenemos que tener uno nuevo de estos cada tantos a?os".

P. Hablemos de diferencias. Los pa¨ªses n¨®rdicos tienen altos niveles de capital social y sus sindicatos tienen una buena relaci¨®n con el resto de las entidades. Esa sinton¨ªa no existe aqu¨ª en Euskadi. R. Alli tenemos una muy buena relaci¨®n de cooperaci¨®n entre sindicatos y directivos, tanto al nivel de las compa?¨ªas como de las organizaciones. La patronal, el gobierno y el sindicato tienen en general los mismos objetivos.

P. ?C¨®mo se llega a ese punto?

R. Hace falta dejar atr¨¢s la l¨®gica del conflicto. Di¨¢logo entre las distintas representaciones, reuniones regulares y que, aunque haya divergencias, ambas partes internalicen que hay que llegar a acuerdos, por muy duras que se pongan las discusiones. Hemos creado un mecanismo que funciona bien, aunque tambi¨¦n tenemos huelgas, claro. Los laboristas llevan mucho tiempo en el poder y mantienen una buena relaci¨®n con los principales sindicatos. Eso ha ayudado. La crisis fue un buen ejemplo; Noruega sali¨® relativamente poco afectada gracias a la r¨¢pida reacci¨®n de todas las partes: hubo reuniones, se pact¨® qu¨¦ hab¨ªa que hacer y se implement¨®.

P. ?Qu¨¦ se puede hacer para que haya m¨¢s sinton¨ªa?

R. Trasladar el mensaje de que, si no hay di¨¢logo, es imposible que el Pa¨ªs Vasco se convierta en un referente de innovaci¨®n; es imposible sin una visi¨®n compartida del futuro. La l¨®gica econ¨®mica es clara: si no te adaptas a las circunstancias, acabas perdiendo y viendo c¨®mo la inacci¨®n se traduce en puestos de trabajo deslocalizados.