Bimbo, sin corteza

A mediados de los a?os sesenta, Bimbo fue la primera empresa en introducir la fabricaci¨®n del pan de molde en Espa?a y en ostentar el liderazgo en ese mercado de panader¨ªa, compaginando el mismo con la boller¨ªa y la pasteler¨ªa industrial. Casi cuarenta a?os m¨¢s tarde, el grupo mantiene su liderazgo indiscutible en ese mercado con una cuota en valor del 38% y algo m¨¢s reducida en volumen ante al auge en los ¨²ltimos tiempos de las marcas baratas de la gran distribuci¨®n. En medio de ambas fechas hay un camino presidido por la pol¨ªtica de innovaci¨®n en su estrategia industrial con el lanzamiento permanente de nuevos productos para mantener su liderazgo. En la actualidad, el grupo inicia una nueva etapa poniendo fin a un proceso de venta y ajuste de plantas para adaptar su capacidad productiva a las necesidades del mercado con la calidad y la competitividad como primer objetivo y el pan como eje de sus operaciones.

La empresa da por cerrado un plan de ajuste para mejorar la competitividad

"En parte por una ligera ca¨ªda de las ventas en medio de la crisis econ¨®mica y tambi¨¦n por un exceso de capacidad industrial, la realidad es que ha sido necesario un ajuste del grupo para reducir costes, concentrar los procesos de producci¨®n y, en definitiva, para ganar en competitividad", se?ala el vicepresidente de operaciones Llu¨ªs Palau. "Adem¨¢s, siguiendo nuestra pol¨ªtica, es importante se?alar que ese proceso de venta de plantas se ha hecho sin conflictos sociales con el mantenimiento del empleo con los nuevos propietarios y con acuerdos con los trabajadores, l¨ªnea que queremos seguir con la planta de Almansa que ser¨¢ la ¨²ltima en este proceso de ajuste".

Bimbo se halla integrada desde 2001 en la multinacional norteamericana Sara Lee

Bakery Group, segundo fabricante en el sector de panader¨ªa en Estados Unidos. Antes del desembarco de Sara Lee, de la mano de Earthgrains Company, el grupo hab¨ªa desarrollado un proceso de expansi¨®n para diversificar y potenciar su oferta con la compra del grupo de boller¨ªa y pasteler¨ªa Mart¨ªnez, y posteriormente en 2000 de productos Ortiz en pan tostado. Ello supuso para el grupo hacerse con una docena de plantas en los sectores del pan de molde, boller¨ªa y pasteler¨ªa industrial con la mirada puesta solamente en los mercados de Espa?a y Portugal.

En los ¨²ltimos tres a?os, con el horizonte de 2012, el grupo tiene en marcha un plan estrat¨¦gico dise?ado para mantener y reforzar el liderazgo y disponer de una empresa competitiva. El desarrollo de esa estrategia se ha centrado en tres pilares. Una pol¨ªtica de oferta de productos pensada en responder a las demandas y necesidades alimenticias del consumidor; reducir diferenciales de precios con el resto de la competencia, incluidas las marcas de la distribuci¨®n, y adaptar la capacidad productiva a las necesidades de la demanda. La empresa estima que la capacidad de producci¨®n instalada s¨®lo se estaba utilizando en un 60%.

En la pol¨ªtica para disponer de una oferta cercana al consumidor, el plan estrat¨¦gico ha contemplado unas inversiones anuales de unos 10 millones de euros. De esa cifra, aproximadamente el 35% se ha destinado solamente para los programas de innovaci¨®n, I+D, fundamentalmente en el sector del pan de molde que sigue siendo la primera y gran apuesta del grupo.

En 2009, sobre una facturaci¨®n cercana a los 400 millones de euros, 340 millones correspondieron al pan de molde y el resto a la boller¨ªa y pasteler¨ªa industrial. La producci¨®n de pan de molde del grupo se calcula en unas 150.000 toneladas. "El pan sigue siendo nuestra gran apuesta, pero sin dejar a un lado el resto de la oferta donde tambi¨¦n tenemos una tecnolog¨ªa muy importante". Fruto de esa pol¨ªtica ha sido en 2009 el relanzamiento de toda la gama de pan blanco y el lanzamiento del pan de molde bajo en grasas saturadas y az¨²car, con aceite de oliva, avalado por la Fundaci¨®n Espa?ola del Coraz¨®n en l¨ªnea con la de la oferta de pan de horno tierno de 2008 o el pan con corteza tierna lanzado en 2007.

En esta pol¨ªtica de mercado, junto al ajuste de los costes en la marca Bimbo, no ha renunciado a otros segmentos del mercado y el grupo tiene aproximadamente un 12% de sus ventas en la fabricaci¨®n de marca para la distribuci¨®n desde la empresa filial Pimad.

La adaptaci¨®n de la capacidad productiva ha supuesto en los ¨²ltimos a?os pasar de una docena de plantas a las siete que dispondr¨¢ en el futuro.

La primera desinversi¨®n del grupo fue la venta de la planta de El Espinar en Segovia, para la producci¨®n de boller¨ªa industrial. La planta fue adquirida por el grupo Siro. Dos a?os m¨¢s tarde, el mismo grupo Siro adquiri¨® las plantas de Antequera en M¨¢laga, Briviesca en Burgos y Ag¨¹imes en Canarias. El pasado viernes, tras meses de negociaciones, se produjo la venta de la planta de Almansa en Albacete a la familia salmantina Serna, copropietario de la empresa Dulca. De esta forma, se ha cumplido el objetivo de lograr un comprador industrial que mantuviera la actividad sin ning¨²n impacto social negativo sobre el colectivo de los trabajadores.

Con la salida del grupo de esta planta, los responsables de Bimbo quieren dar por cerrado el proceso de ajuste y de reorganizaci¨®n industrial. El grupo quedar¨ªa con siete plantas en Madrid, Granollers en Barcelona, Solares en Cantabria, Palma de Mallorca, Azuqueca en Guadalajara, Vergel en Alicante y Portugal. Tras este proceso de ajuste, en este momento la capacidad instalada del grupo se utilizar¨ªa al 80%, porcentaje que para los responsables del grupo es un punto que no supone un lastre para su actividad.