"Hay que redefinir la educaci¨®n ejecutiva"

"Ahora me toca hacer lo que he predicado durante tanto tiempo". Con esta frase, Manuel Escudero asume su nuevo reto: dirigir una escuela de negocios que acaba de nacer (en 2008), en plena crisis econ¨®mica y cuando el sector est¨¢ replante¨¢ndose su futuro. "Fascinante", asegura. Abandona su residencia en EE UU -donde es asesor especial de Naciones Unidas, director del Secretariado de los Principios para una Educaci¨®n Responsable en Gesti¨®n y director del Centro de Investigaci¨®n para el Pacto Mundial- para volver a su Pa¨ªs Vasco natal e intentar que, a lomos de "La Comercial" de Deusto, fundada en 1886 por la Compa?¨ªa de Jes¨²s, la Deusto Business School (DBS) se convierta en una escuela de negocios de referencia internacional".

"Vamos a asistir a una reinvenci¨®n del 'management' en el mundo"

"El inversor exigir¨¢ a las empresas posiciones a largo plazo y sostenibles"

Escudero es consciente de que muchos de los l¨ªderes que se han demostrado grandes sinverg¨¹enzas gracias a la crisis financiera, particularmente en EE UU, se formaron en prestigiosas escuelas de negocios. Bernard Madoff nunca habr¨ªa superado los test de entrada de la DBS -afirma- o, en caso de hacerlo, habr¨ªa sido expulsado por no compartir la ¨¦tica, los valores, la visi¨®n a largo de la empresa, "que son los paradigmas repetidos una y otra vez en nuestra organizaci¨®n".

El directivo forma parte de la incipiente hornada de l¨ªderes de escuelas de negocios que defienden un cambio sustancial en la educaci¨®n ejecutiva internacional y en el modelo tradicional que han seguido estas instituciones hasta ahora. Es el caso de los decanos nombrados recientemente en Harvard Business School y en las escuelas de negocios de la Universidad de Stanford y de Nueva York, cita. Escudero quiere dar a luz al nuevo directivo del siglo XXI, con mentalidad global, preocupado por la sostenibilidad y con una estrategia digital para los negocios.

Pregunta. ?Qu¨¦ han aprendido las escuelas de negocios de la crisis econ¨®mica?

Respuesta. Mucho. Las escuelas de negocios est¨¢n en la interfaz de la academia y el mundo de los negocios, lo que quiere decir que responden muy r¨¢pidamente a los cambios del entorno. La reflexi¨®n que est¨¢n haciendo todas ellas, con mayor o menor rapidez y profundidad a lo largo del mundo, es una realidad. Y las que tienen su referencia puesta en el ¨¢mbito internacional pretenden reorientar la educaci¨®n directiva. En ellas surge con mucha fuerza el planteamiento de sostenibilidad, de hacer una educaci¨®n en consonancia con los valores de ciudadan¨ªa corporativa y el impacto de la empresa en la sociedad y el medio ambiente.

P. ?Y no es precisamente la inversi¨®n en sostenibilidad o en la gobernanza de las empresas la que m¨¢s resentida se est¨¢ viendo por la crisis?

R. S¨ª. Pero tambi¨¦n hay gesti¨®n responsable de la crisis. A veces tengo la impresi¨®n de que la recesi¨®n ha impactado tanto en Espa?a que se ha olvidado el horizonte. No hay que perder el optimismo. Y las grandes corporaciones globales espa?olas son un ejemplo para el optimismo. Las crisis pasan y son oportunidades para aprender. Las grandes empresas responsables de hoy son responsables porque se dieron cuenta de sus errores antes. El cortoplacismo o considerar que el ¨¦xito de la empresa es ¨²nica y exclusivamente la maximizaci¨®n del valor accionarial ma?ana no sirven para sobrevivir. Y eso es lo que se est¨¢n aprendiendo ahora las empresas. Las que lo aprendieron antes, hoy capean la crisis. Pondr¨ªa un ejemplo: una empresa como

Nestl¨¦, que ha conseguido crear una cadena de suministro totalmente fidelizada porque a sus suministradores les provee de desarrollo, est¨¢ por encima de las crisis econ¨®micas y pol¨ªticas.

P. Y los desmesurados bonus de los directivos, otra de las cuestiones que la crisis ha puesto de manifiesto, ?cree que se pueden limitar y que la regulaci¨®n internacional est¨¢ cambiando en la buena direcci¨®n?

R. A los bonus se les supone ser un driver de innovaci¨®n, de competitividad; pero los excesos siempre son malos y se han sobrepasado los l¨ªmites tolerables desde el punto de vista de la legitimidad frente a las empresas. Dicho esto, creo que hay muchas cosas que tienen que ir cambiando en la gobernanza de las compa?¨ªas, y tienen mucho que ver con la responsabilidad fiduciaria de los consejos de administraci¨®n. Pienso que vamos a empezar a ver m¨¢s y m¨¢s consejos de administraci¨®n que acogen la perspectiva del largo plazo y del cuidado de los impactos sociales y ambientales de la empresa como un elemento fundamental. En consecuencia, los criterios de compensaci¨®n para sus altos directivos tambi¨¦n tendr¨¢n que ajustarse, adem¨¢s de a los objetivos operativos de la empresa, a los objetivos de sostenibilidad. Por ejemplo, el CEO de

Shell tiene un 25% de su compensaci¨®n relacionada con estos par¨¢metros. Y vamos a ver m¨¢s avances en esta direcci¨®n porque es por donde viene la regulaci¨®n, tanto americana como europea.

Vamos a asistir a una redefinici¨®n del management que reequilibre las cosas. Hay un argumento fundamental, la legitimidad, que se ha visto bastante tocada con estos excesos. Se est¨¢ revitalizando el poder de decisi¨®n de los accionistas, es un movimiento sano, positivo. Cada vez m¨¢s accionistas, sobre institucionales, como los grandes fondos de pensiones, se est¨¢n posicionando hacia la exigencia a las empresas de inversiones a largo plazo y con criterios de sostenibilidad. Eso est¨¢ ocurriendo ya con el gran fondo de pensiones de los docentes californianos o el gran fondo noruego de inversi¨®n en petr¨®leo, por ejemplo.

P. ?Cu¨¢les son los cambios que ha de afrontar el directivo del siglo XXI y su formaci¨®n?

R. Antes, ejercer de manager era mucho m¨¢s sencillo. Ahora, un l¨ªder empresarial ha de tener en cuenta tanto lo que ocurre en el interior como en el exterior de la empresa. Tiene que actuar como un director de orquesta y establecer un di¨¢logo con todos los stakeholders de la compa?¨ªa, ah¨ª es donde est¨¢n realmente las nuevas oportunidades de la empresa. Pero eso significa habilidades nuevas, competencias nuevas, una relectura de las disciplinas tradicionales. Los l¨ªderes de hoy y de ma?ana tienen que ser gente con una capacidad de pensamiento cr¨ªtico importante. Por eso vamos a introducir formaci¨®n filos¨®fica en el MBA tradicional. El nuevo l¨ªder tiene que ser capaz de dialogar; pero no hay talleres de habilidades que se refieran al di¨¢logo; los que existen se refieren a la negociaci¨®n, pero no es lo mismo. Es otro ejemplo de lo que hay que plantear. No cabe un directivo en el siglo XXI que no entienda perfectamente el entorno global, la din¨¢mica de una empresa que opera en diferentes pa¨ªses; pero adem¨¢s tiene que conocer la situaci¨®n de la agenda global, saber que hemos llegado a un nivel de desarrollo tal que los cuatro pilares del crecimiento humano: el clima, la energ¨ªa, los alimentos y el agua, est¨¢n bajo estr¨¦s y, en consecuencia, que del di¨¢logo p¨²blico-privado se van a derivar la mayor¨ªa de las inversiones de las pr¨®ximas tres d¨¦cadas. Por ¨²ltimo, tiene que ser un directivo con alma, con ¨¦tica personal y clara.

P. ?Por qu¨¦ nace en este momento la escuela?

R. La coyuntura no tiene nada que ver. Fue a petici¨®n de los 15.000 antiguos alumnos de la Universidad de Deusto, que tienen visi¨®n de futuro. Y es un momento bueno para nacer porque no tenemos la m¨¢cula que han acumulado las escuelas de negocios con la crisis.

P. ?Cu¨¢ntos alumnos tienen?

R. Unos 1.000.

P. ?Y cu¨¢les son sus objetivos de futuro?

R. Son dif¨ªciles de cuantificar. Vamos a ampliar nuestra oferta, a lanzar un MBA internacional full time, a ampliar nuestros programas in company y a abrir programas de alta direcci¨®n. En los pr¨®ximos cinco a?os, nuestro objetivo es convertirnos en una escuela de referencia internacional, haciendo honor a las otras escuelas de negocios espa?olas que tambi¨¦n lo son. -