"Si no podemos crecer en Heathrow, creceremos en Barajas"

Nacido en Dubl¨ªn en 1961, piloto de aviaci¨®n a los 17 a?os, consejero delegado de Aer Lingus en 2001 y de British Airways (BA) desde 2005, Willie Wash tiene cara de ni?o, pero pu?o de hierro. Les ha aguantado el pulso a los sindicatos en BA y est¨¢ a punto de ganar la batalla decisiva en la guerra para flexibilizar el modelo laboral de la compa?¨ªa y adaptarla a la nueva competencia, lo mismo la europea en forma de compa?¨ªas de bajo coste que la global en el mercado de vuelos de larga distancia. Nunca se arruga y, en una entrevista con cinco periodistas europeos, asegura que si BA no puede crecer en Heathrow porque el Gobierno brit¨¢nico cancela la construcci¨®n de la tercera pista, lo har¨¢n en Barajas de la mano de Iberia, con la que culminar¨¢n su fusi¨®n antes de fin de a?o.

"Renunciar a las marcas Iberia y BA habr¨ªa sido un disparate"

"Los problemas con los sindicatos son temporales, no estructurales"

"La fusi¨®n parece compleja, pero es perfectamente factible"

"La situaci¨®n est¨¢ mejorando claramente para las compa?¨ªas a¨¦reas"

Pregunta. ?C¨®mo ha vivido la industria la recesi¨®n?

Respuesta. La situaci¨®n est¨¢ mejorando claramente para las compa?¨ªas a¨¦reas en general, seg¨²n las cifras de IATA, tanto para pasajeros como para cargo, aunque en Europa, incluyendo el Reino Unido, hay menos confianza sobre la fortaleza de la recuperaci¨®n.

P. ?Cuando habla de recuperaci¨®n en el tr¨¢fico de pasajeros se refiere tanto a las tarifas altas como a las econ¨®micas?

R. El mercado de tarifas altas se est¨¢ recuperando en largo recorrido con la mejora de las econom¨ªas globales, pero en Europa el tr¨¢fico sigue en declive estructural debido al cambio de comportamiento de los consumidores.

P. ?Est¨¢n adaptando su modelo de negocio a esos cambios?

R. La repuesta no est¨¢ tanto en cambiar nuestros servicios como en una respuesta estructural interna. Por eso hacemos tanto hincapi¨¦ en la necesidad de una reducci¨®n estructural de nuestros costes fijos, para compensar la ca¨ªda estructural de los ingresos. Porque hay cambios estructurales en t¨¦rminos de cambios en el comportamiento de los consumidores, pero tambi¨¦n cambios estructurales en el coste del combustible, con precios entre los 70 y los 100 d¨®lares y ya no entre los 25 y los 50 d¨®lares. El problema c¨ªclico se ha afrontado retirando capacidad, que vuelve a incrementarse a medida que aumenta la demanda.

P. ?Son sus relaciones con los sindicatos otro problema estructural?

R. No. Lo veo como una cuesti¨®n temporal, no estructural.

P. ?Por qu¨¦, si BA tiene tantos problemas, los sindicatos tienen tanto apoyo cuando ponen las huelgas a votaci¨®n?

R. El hecho de que durante las huelgas hayamos puesto en el aire el 80% de los vuelos de larga distancia y el 60% de los de corta distancia demuestra que no tienen ¨¦xito. Los tiempos en los que los sindicatos pueden dejar la flota en tierra son cosa del pasado. Aunque los llamamientos a la huelga tuvieron apoyos del 80%, hay que distinguir entre el mandato que se otorga a los sindicatos para convocar huelga y el apoyo que tiene la huelga en s¨ª misma. Creo que hemos demostrado el apoyo interno que hay para que esas huelgas no nos impidieran volar. Y si hubiera una nueva huelga estamos preparados para cumplir el total de nuestros vuelos de largo recorrido y acercarnos al cien por cien en corto recorrido. Es un cambio radical respecto a c¨®mo est¨¢bamos, y c¨®mo estaba la industria hace un par de a?os.

P. ?Cu¨¢les son los objetivos conseguidos?

R. La mayor¨ªa de los objetivos prioritarios ya est¨¢n en marcha, y desde noviembre operamos con menos tripulantes a bordo. Ese es un cambio estructural permanente. La semana pasada empezamos a contratar personal de cabina con un nuevo tipo de contrato que no solo tiene menos coste, sino una forma distinta y m¨¢s flexible de operar. A largo plazo esperamos reducir en un 44% el coste unitario de trabajo. Estos cambios no son solo para competir con las l¨ªneas de bajo coste, sino, sobre todo, para expandir nuestras operaciones de largo recorrido.

P. Alguna gente dice que la estructura empresarial de la fusi¨®n con Iberia es muy complicada y puede acabar generando conflictos.

R. No, no creo. Aunque sobre el papel parece compleja, es perfectamente factible sin problemas. La estructura es en gran parte consecuencia de la propia legislaci¨®n actual sobre propiedad y control del negocio, que nos obliga a demostrar que Iberia est¨¢ controlada por espa?oles, y British Airways, por brit¨¢nicos. Si no, podemos perder derechos de tr¨¢fico en algunos destinos.

P. Si no existieran esas regulaciones, ?habr¨ªa preferido una sola compa?¨ªa y una sola marca?

R. No, absolutamente, no. Nunca hemos querido crear una sola marca. Habr¨ªa sido una tonter¨ªa. Iberia es una marca fant¨¢stica en sus principales mercados, y British Airways, en los suyos. Iberia es probablemente la marca n¨²mero uno en Am¨¦rica Latina. BA es una marca muy fuerte en Am¨¦rica del Norte. ?Por qu¨¦ renunciar a esa posici¨®n? ?Para hacer feliz a algunos expertos en marketing? Habr¨ªa sido un disparate.

P. Si, como parece probable, no se autoriza la tercera pista de Heathrow, ?c¨®mo puede eso beneficiar a Barajas?

R. Nosotros somos una l¨ªnea a¨¦rea global. Servimos a un mercado global a partir de un hub [centro de conexiones de vuelos] en Heathrow. Y mucho de ese tr¨¢fico no es necesariamente para conectar Londres con otras partes del mundo, sino para conectar India con Am¨¦rica o Am¨¦rica Latina con Europa. Y ah¨ª es donde se puede beneficiar Barajas. Porque si no podemos seguir creciendo en Heathrow, trabajaremos con Iberia para crecer a trav¨¦s de Madrid-Barajas. Podemos permitirnos trabajar mejor dividiendo nuestras actividades entre Heathrow y Barajas para participar en el m¨¢ximo crecimiento que tengamos a nuestro alcance. El crecimiento no va a desaparecer porque Heathrow no tenga una tercera pista. El crecimiento se ir¨¢ a otras partes del mundo. Y eso puede ser lo mismo a ?msterdam como aeropuerto hub, Par¨ªs como aeropuerto hub, Francfort como aeropuerto hub, Dubai como aeropuerto hub, u, ojal¨¢, a Madrid como aeropuerto hub. Veo eso como algo que beneficia mucho a Madrid para convertirse en un gran hub europeo, pero, sobre todo, para convertir Madrid-Barajas en la puerta de entrada de Am¨¦rica Latina en Europa.