Se busca directivo con idiomas

Mire a su alrededor. Espa?a sigue empantanada en la recesi¨®n; la zona euro no acaba de despegar y EE UU mejora, pero a costa de un d¨¦ficit desbocado que levanta demasiadas dudas. Los pa¨ªses desarrollados, los m¨¢s cercanos, han dejado de ser el motor de la econom¨ªa mundial. Ahora, lugares remotos y complejos como China, India, Brasil, ?frica subsahariana u Oriente Pr¨®ximo guardan la llave del crecimiento. Si usted est¨¢ al frente de una empresa grande o mediana, vaya mentaliz¨¢ndose. La futura expansi¨®n de su negocio solo pasa por una v¨ªa: globalizarse... m¨¢s todav¨ªa.

Con el nuevo orden econ¨®mico, las compa?¨ªas necesitan salir de sus mercados naturales. Y encontrar directivos que sepan c¨®mo desembarcar en China o cerrar contratos en Sud¨¢frica es casi misi¨®n imposible. Adquirir experiencia internacional en pa¨ªses emergentes y desarrollar una mentalidad global son ahora, m¨¢s que nunca, habilidades fundamentales para el ejecutivo.

Las empresas necesitan ejecutivos globales para crecer en otros pa¨ªses

Pankaj Ghemawat, experto en globalizaci¨®n, profesor del Global Executive MBA (GEMBA) del

IESE, se?ala el error en que suelen caer los aspirantes a directivos globales: pensar que el mundo es plano. "Muchos creen que no existen fronteras, que los mercados est¨¢n plenamente integrados. Es falso. Ser un directivo global es justo lo contrario, entender qu¨¦ es diferente en cada pa¨ªs y, pese a ello, lograr hacer negocios all¨ª".

Seg¨²n un informe de IBM, un 60% de los consejeros delegados de grandes multinacionales apunta a la creatividad como la principal cualidad de un l¨ªder, solo por delante de la integridad (52%) y el pensamiento global (35%). Los expertos ordenan en tres grandes bloques las cualidades que debe reunir un directivo global. Primero, conocimientos de estrategia, finanzas, ventas, marketing y geopol¨ªtica. Segundo, experiencia internacional sobre el terreno. Imprescindible haber trabajado varios a?os en diferentes pa¨ªses para conocer la realidad local. Y tercero, actitud. Es decir, tolerancia hacia otras culturas, inquietud por viajar, mentalidad abierta y auto conocimiento.

"Un l¨ªder global debe ser una mezcla entre Obama, Gandhi, un operario de mono azul y un ¨¢rbitro de f¨²tbol. En otras palabras, liderazgo, ¨¦tica, sacrificio y orden", explica Xavier Mir, profesor de ESADE, escuela que tambi¨¦n forma a ejecutivos en su Global Executive MBA, asociado a la Georgetown University. Ante la escasez de talento, muchas organizaciones env¨ªan a sus empleados promesa a estos programas. Su coste no baja de los 90.000 euros, duran un a?o o a?o y medio, suelen impartirse a caballo entre EE UU, Europa y Asia y sirven de curso acelerado para adquirir la ansiada perspectiva global.

Elena Pons-Conforto es una de las alumnas del GEMBA de ESADE. Viaj¨® a California para estudiar ingl¨¦s hace nueve a?os y se qued¨® all¨ª. Ahora es consultora en microfinanzas y empresas sociales y reconoce que la formaci¨®n internacional le est¨¢ aportando un campo de visi¨®n muy amplio. "Aprendes a identificar e implantar procesos que ya han sido exitosos en otros pa¨ªses", dice.

Para algunos, estos programas son ¨²tiles, pero no estrictamente necesarios. "Lo importante es la experiencia de trabajo internacional", apunta Bernardo Hern¨¢ndez, director mundial de marketing de producto de Google. Desde San Francisco, Hern¨¢ndez gestiona un equipo de gente dispersa por medio mundo. "En Espa?a, los directivos no salen fuera, y cuando lo hacen regresan demasiado r¨¢pido".

Seg¨²n el ¨²ltimo Eurobar¨®metro para la Comisi¨®n Europea, los espa?oles est¨¢n entre los europeos m¨¢s reacios a salir de su pa¨ªs por motivos laborales. Solo un 12% se plantear¨ªa ir a trabajar al extranjero, frente al 51% de Dinamarca. ?Por qu¨¦? "La internacionalizaci¨®n de las empresas espa?olas es reciente y el manejo de idiomas siempre ha sido un problema. Adem¨¢s, la calidad de vida en Espa?a es buena", dice Ghemawat.

Conscientes del reto al que se enfrentan, las grandes compa?¨ªas est¨¢n poniendo en marcha medidas para formar directivos globales. Sectores como el financiero est¨¢n m¨¢s presionados que nunca para expandirse en mercados emergentes. "Llevamos desde 2006 en China y ya somos el tercer mayor inversor financiero internacional, es un pa¨ªs clave", dice Guillermo Suardiaz, responsable de gesti¨®n de directivos de BBVA. Un tercio de la c¨²pula del banco posee experiencia internacional. Adem¨¢s, mantiene una pol¨ªtica activa de expatriaci¨®n. "Tenemos a 300 cargos expatriados, de alta y media responsabilidad, y queremos llegar a m¨¢s perfiles".

Aunque costosa, la expatriaci¨®n seguir¨¢ siendo la principal herramienta de las compa?¨ªas para formar directivos globales. Un estudio de The Economist se?ala que casi un 40% de las firmas mundiales incrementar¨¢ el n¨²mero de expatriados en los cinco pr¨®ximos a?os. Asia (China, principalmente), Oriente Pr¨®ximo y Europa del Este ser¨¢n los principales destinos.

Para Emma Soane, profesora de gesti¨®n global de la London School of Economics, el inconveniente de la expatriaci¨®n es la conciliaci¨®n. "Para estancias de larga duraci¨®n, es importante que exista apoyo familiar, y no siempre ocurre", argumenta. Por eso su consejo pasa por centrarse en la ra¨ªz: "Fichar desde el principio empleados con aut¨¦ntica vocaci¨®n e inquietud global". -