Quiero ser consejera

Rosa Mar¨ªa Garc¨ªa, hasta hace bien poco vicepresidenta de Consumo de Microsoft para 14 pa¨ªses de Europa, est¨¢ disfrutando de un permiso de seis meses mientras decide su futuro. El tiempo no le llega. A su puesto ejecutivo suma su responsabilidad como consejera independiente de las compa?¨ªas cotizadas Banesto y Bolsas y Mercados Espa?oles (BME). Y, por supuesto, sus responsabilidades familiares. Adem¨¢s de unas clases en la universidad que le gusta mucho impartir. Su situaci¨®n define la problem¨¢tica que atraviesan las mujeres directivas para compatibilizar todas las funciones que les exige la vida, la sociedad.

Condicionantes que son un freno para muchas ejecutivas porque la igualdad de g¨¦nero no llega al mundo laboral y mucho menos a escala directiva. Es cierto que la presencia de mujeres en los consejos de administraci¨®n va aumentando (en las empresas del Ibex 35 ha pasado del 8,7% de 2008 al 10,2% de 2009 y al 10,8% del pasado agosto), pero tambi¨¦n lo es que no lo hace al mismo ritmo que un par de a?os atr¨¢s, como se encarga de recordar en su ¨²ltimo informe Add Talentia, empresa de b¨²squeda y selecci¨®n de consejeras, que prev¨¦ que, de seguir la din¨¢mica actual, en 2015 (cuando la Ley de Igualdad recomienda que la presencia femenina en los consejos de administraci¨®n ronde el 40%) ser¨¢ solo del 18%.

Se debate si la paridad exige multas, como en Noruega o Francia

Y lo que es peor, las consejeras ejecutivas van perdiendo fuelle en favor de las independientes. En las compa?¨ªas del Ibex han pasado del 4,5% al 4%, seg¨²n la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Algo que puede frenar a¨²n m¨¢s su participaci¨®n en los ¨®rganos de decisi¨®n de las grandes empresas espa?olas, a tenor de las opiniones de Rosa Mar¨ªa Garc¨ªa; Ana Mu?oz, consejera independiente de Natra, Edival y Libertas7

y Maite Ballester, consejera delegada de 3i y consejera ejecutiva en una docena de compa?¨ªas participadas por la firma de capital riesgo. El primer requerimiento que se debe exigir a una administradora es que haya desempe?ado puestos de m¨¢xima direcci¨®n en empresas, "que se haya responsabilizado de balances y de equipos", coincid¨ªan en se?alar en el evento Career Day for Leaders que organiza la European Professional Women's Network anualmente para ayudar a la promoci¨®n de la mujer en el mundo laboral. El pasado jueves congreg¨® en Madrid a unas 200 ejecutivas.

Y precisamente es ah¨ª donde est¨¢ el escollo. Alcanzar la direcci¨®n es muy dif¨ªcil cuando la edad natural para hacerlo coincide con la maternidad. Y la conciliaci¨®n de los dos roles resulta imposible hoy, tan imposible como lograr la paridad en 2015, asegura Paloma Portela, vicepresidenta de la Confederaci¨®n Espa?ola de Directivos y Ejecutivos (CEDE).

Por eso hay pa¨ªses europeos que se est¨¢n planteando, despu¨¦s de introducir sistemas de cuotas para dar visibilidad a las mujeres al frente de las empresas, penalizar a las compa?¨ªas que los incumplan. Es el modelo noruego, donde el porcentaje de consejeras ha pasado del 6% al 40% entre 2002 y 2009 por obra y gracia de las multas. "Una dr¨¢stica sanci¨®n para quienes incumplan es la clave definitiva del ¨¦xito", se?ala Add Talentia, y cita que pa¨ªses europeos como Alemania, Suecia, Holanda y Francia est¨¢n debatiendo iniciativas en esta l¨ªnea. De hecho, la Asamblea de Francia est¨¢ tramitando una ley por la que las compa?¨ªas que se salten las cuotas del 20% en tres a?os y del 40% en ocho a?os pueden ver suspendidas las retribuciones de sus consejos. Palabras mayores.

Aunque para las expertas consultadas las cuotas sean algo positivo (o un mal menor), no se sienten tan conformes con las multas. "La sanci¨®n se convierte en represi¨®n", mantiene Portela; o "hay que incentivar, no penalizar", dice Ana Mu?oz. Rosa Mar¨ªa Garc¨ªa advierte de "que las compa?¨ªas que se nieguen a pescar en las aguas del talento femenino acabar¨¢n siendo retiradas del mercado, esa ser¨¢ su penalizaci¨®n".

Mientras esto sucede, la experiencia de quienes, como la ex presidenta de Microsoft

Espa?a, se consideran roll model puede ayudar a las siguientes generaciones. Ellas han contado c¨®mo llega una mujer a integrarse en un consejo de administraci¨®n. Seg¨²n Krista Walochick, presidenta de la firma de cazatalentos Norman Broadbent, hay tres m¨¢ximas: por el camino de la confianza, es decir, siendo amigo de alguna de las personas que deciden qui¨¦n se sienta en ese ¨®rgano; con una buena trayectoria profesional y con una buena reputaci¨®n en el mercado.

La consejera de Natra es una de las pocas que se han sentado en el sill¨®n del consejo a fuerza de propon¨¦rselo. As¨ª lo hizo: primero se prepar¨® en la direcci¨®n de un family office; luego busc¨® una madrina (Krista Walochick), hizo un curso especializado en el Instituto de Consejeros-Administradores (ICA) y otro en el IMD Business School, y lo consigui¨®. Ahora, dice, su objetivo es optar a un consejo internacional. Mu?oz, que asegura que para ejercer esta funci¨®n hay que conocer muy bien la industria a que pertenece la compa?¨ªa, las cuentas y las cuestiones jur¨ªdicas por la responsabilidad que implica ser consejera (adem¨¢s de leerse toda la documentaci¨®n que pasa por sus manos), ha hecho de su funci¨®n una profesi¨®n; algo que, seg¨²n Maite Ballesteros, es fundamental: "O est¨¢s full time o no est¨¢s. Es lo que exigimos a nuestros ejecutivos". "Si lo quieres hacer bien hay que dedicarle tiempo. As¨ª logras hacer las preguntas adecuadas, que son las que aportan valor. En Microsoft dirigimos mucho con la pregunta, no con la orden", cierra Garc¨ªa.