Consejo de multinacional

El negocio nacional flaquea y las empresas espa?olas han decidido salir en bloque a vender sus productos y servicios fuera de nuestras fronteras con la esperanza de poder esquivar la crisis. Sin embargo, los expertos no esperan que de esta ola internacionalizadora surjan nuevas multinacionales espa?olas.

Xavier Mendoza, director general asociado de Esade y autor del Observatorio de la Empresa Multinacional Espa?ola, se?ala: "Actualmente son 101.000 sociedades nacionales las que han exportado en los ¨²ltimos cuatro a?os, unas 40.000 las que exportan de forma habitual, y de ellas son solo unas 2.000 empresas las que pueden considerarse multinacionales. Puede que los datos de 2010 y 2011 reflejen cierto aumento en las empresas exportadoras, hasta 105.000 y 41.000, respectivamente, pero las 2.000 multinacionales no crecer¨¢n tanto, puesto que la inversi¨®n exterior de las compa?¨ªas espa?olas se ha desplomado". "Sin embargo, a largo plazo, el esfuerzo actual para salir al exterior s¨ª debe dar como resultado una nueva hornada de multinacionales espa?olas", prev¨¦ Jacobo Armero, presidente de Ezentis, con presencia en una treintena de pa¨ªses y con un 44% de sus ingresos procedentes del extranjero.

La empresa espa?ola act¨²a con precipitaci¨®n en su salto al exterior

Y es que convertirse en multinacional no es precisamente una labor sencilla ni r¨¢pida, como pueda desprenderse de los recientes ¨¦xitos que han tenido las grandes compa?¨ªas espa?olas que se han convertido en l¨ªderes de sus sectores en el mundo en los ¨²ltimos 15 a?os.

Javier Lazcoz, director general de Grupo Calvo, apunta tres claves en el proceso: hay que ver la internacionalizaci¨®n como un proyecto a largo plazo, tener un posicionamiento claro y una ventaja competitiva a exportar, adem¨¢s de poner los recursos humanos y financieros necesarios para acometerla. Grupo Calvo est¨¢ presente en 70 pa¨ªses (en 26 de ellos ha desembarcado en los ¨²ltimos tres a?os y en el primero lo hizo en 1993) y el 75% de su facturaci¨®n (492 millones de euros en 2010, los mejores resultados de la historia del grupo, presume su director) procede de fuera de Espa?a.

"Muchas empresas espa?olas est¨¢n abordando ahora el proceso de internacionalizaci¨®n por necesidad en vez de por vocaci¨®n, sin una estrategia definida. Van donde pueden y no donde quieren. Y ello va a provocar que no tengan ¨¦xito", opina Lazcoz. "Internacionalizarse requiere una curva de aprendizaje. Improvisar una estrategia de este tipo es dif¨ªcil, m¨¢s a¨²n si se necesita hacerlo con urgencia", advierte Armero.

El primer consejo para abordar el proceso internacional es elegir bien el destino en el que poder aprovechar la ventaja competitiva de que dispone la empresa en su mercado natural. Que sea un pa¨ªs f¨¢cil, recomienda Mendoza, como por ejemplo Portugal o Italia, por su cercan¨ªa geogr¨¢fica, cultural y econ¨®mica. "Apostar directamente por los pa¨ªses emergentes es mucho m¨¢s arriesgado", dice. Y de hecho es por esta elecci¨®n por la que Ezentis (centrada en Am¨¦rica Latina) "no ha tenido dificultades muy grandes" para transformarse en multinacional, adem¨¢s de por entrar antes que la competencia, "lo que nos ha permitido ser pioneros en muchos mercados", mantiene su presidente.

Luis P¨¦rez del Val, consejero delegado de Bodaclick, con diez a?os de vida y presencia en siete mercados, admite su error de principiante: "Hace cinco a?os iniciamos nuestra expansi¨®n internacional por EE UU (Miami), Italia y Portugal. Nos fue muy bien en Europa, pero no en EE UU, donde cerramos. Era un proceso de prueba y error". Hoy la compa?¨ªa de listas de bodas por Internet no desembarca en un pa¨ªs sin hacer un an¨¢lisis detallado del mismo. Tras iniciarse en el mercado alternativo burs¨¢til (MAB), donde capt¨® 10 millones de euros en 2010, est¨¢ acometiendo la expansi¨®n en dos de los 10 nuevos mercados que "asaltar¨¢" en cinco a?os.

Despu¨¦s del pa¨ªs en el que aprovechar la ventaja competitiva de la empresa hay que elegir la forma de implantaci¨®n, ya sea a trav¨¦s de la compra de una compa?¨ªa local, mediante una joint-venture o a trav¨¦s de una filial, explica Xavier Mendoza, para quien la mayor dificultad en la multinacionalizaci¨®n radica en transferir la ventaja competitiva dom¨¦stica al pa¨ªs de destino, estandarizando los sistemas de gesti¨®n.

Tras estudiar el comportamiento que han tenido las principales multinacionales espa?olas, hoy l¨ªderes de sus sectores en todo el mundo, el director asociado de Esade se?ala que el procedimiento suele ser el siguiente: primero se prueba la expansi¨®n internacional mediante la exportaci¨®n, luego se aborda la fase de la internacionalizaci¨®n, que, a diferencia de la anterior, lleva varios a?os y afecta a todos los departamentos de la compa?¨ªa, no solo a uno, por lo que requiere un cambio en la gesti¨®n de la misma que se plantea cuando el 30% o 40% del negocio y los beneficios proceden de la actividad internacional.

Satec, una pyme tecnol¨®gica presente en pa¨ªses africanos, mantiene que uno de los principales obst¨¢culos que est¨¢ teniendo en su internacionalizaci¨®n es "la falta de concienciaci¨®n de la organizaci¨®n (m¨¢s de 1.000 personas) en el ¨¦xito de la expansi¨®n, que se percibe m¨¢s como un riesgo que como una oportunidad. La matriz es demasiado r¨ªgida e inflexible", se?ala Juan Calleja, responsable del ¨¢rea internacional de la firma.

Superar esta etapa lleva a la fase de multinacionalizaci¨®n; cuando antes el problema era la expatriaci¨®n de los mejores ejecutivos a los nuevos mercados, ahora el problema es la repatriaci¨®n, la gesti¨®n del talento global, contin¨²a Mendoza, que hay pocas multinacionales espa?olas que lo tengan en Espa?a, como pueda ser Telef¨®nica.

Muy lejos de su posici¨®n, pero defini¨¦ndose a s¨ª misma como multinacional iberoamericana, la firma publicitaria Grupo Nostrum, que empez¨® a cotizar tambi¨¦n el a?o pasado en el MAB para captar capital con el que abordar su expansi¨®n internacional (4,5 millones de euros) que le ha llevado a seis pa¨ªses a trav¨¦s de la adquisici¨®n de empresas, su presidente, Juan de Andr¨¦s-Gay¨®n, se?ala que el reto de Grupo Nostrum para este a?o es crear una estructura organizacional de grupo, homologar sus procesos de gesti¨®n. -