?Cu¨¢nto vale el billete? Todo lo que est¨¦ dispuesto a pagar

Si sube en un avi¨®n y hace el ejercicio de preguntar a cada uno de sus compa?eros de viaje cu¨¢nto han pagado por el pasaje, obtendr¨¢ decenas de respuestas diferentes. Algunas seguramente le har¨¢n sentirse un avispado comprador. Otras, posiblemente, el m¨¢s torpe buscador de ofertas del mundo. Las compa?¨ªas a¨¦reas son expertas en lo que se conoce como revenue management, algo tan simple y complejo al tiempo como tratar de llenar todo un avi¨®n y adem¨¢s de la manera m¨¢s rentable posible. Renfe est¨¢ planificando llevar el mismo sistema este a?o a algunas l¨ªneas de AVE y de Alvia. En junio de 2012, quiere que sus tarifas de alta velocidad se gestionen mediante este sistema de precio por demanda.

Renfe tiene ahora un margen de cerca del 20% en sus productos

El riesgo del precio variable es que el cliente no entienda por qu¨¦ paga m¨¢s

?Cu¨¢nto costar¨ªa con el nuevo sistema viajar entre Barcelona y Madrid? Depende de lo que est¨¦n dispuestos a pagar usted y el resto de las personas que ocupan su tren. Jueves 2 de junio. 9.30 de la ma?ana. Tren AVE entre Madrid y Barcelona. Un billete de ida y vuelta, comprado por tel¨¦fono minutos antes de la salida, cuesta 189,6 euros. El tren va casi lleno. ?Cu¨¢nto hubiera estado dispuesto a pagar alguien cuyo empleo dependiera de coger o no ese tren? ?Y si tuviera que asistir a un entierro? Quiz¨¢ el doble o el triple de una tarifa normal. En Zaragoza algunos asientos se quedan vac¨ªos. No aportan nada a las cuentas de Renfe. Si los hubieran vendido a la mitad de precio en el ¨²ltimo minuto, quiz¨¢ se habr¨ªan llenado. ?Vale m¨¢s la pena ganar la mitad que nada?

El revenue management o yield management son conceptos muy similares y complementarios, basados en poner tarifas seg¨²n la demanda, estudiada en tiempo real, y en segmentar a los clientes en diferentes clases y horarios tratando de que cada segmento acabe pagando lo m¨¢ximo seg¨²n sus posibilidades. Un modelo que se impone en las aerol¨ªneas y los hoteles, pero que puede generar desconfianza en los usuarios, como ocurri¨® en Alemania, y que en el caso del tren a?ade dudas por la falta de competencia.

"Estos sistemas de precios variables se aplican en casi todos los servicios ya. Empezaron las aerol¨ªneas, pero hoy incluso hay cadenas de restaurantes que usan la t¨¦cnica. Por ejemplo, si estudian que los domingos por la noche de cierto mes la demanda el a?o anterior era baja, incluyen este a?o una oferta 2x1, que ampl¨ªan si ven que funciona", explica Antonio L¨®pez de ?vila, de IE Business School. Lo raro, se?ala, es que hasta ahora no hubiera apostado Renfe por variar sus precios seg¨²n la demanda. Apunta que, seguramente, no se ha visto en la necesidad porque no tiene una competencia directa.

El mayor riesgo al que se enfrentan las compa?¨ªas que usan este sistema, explica Philip Daus, director de la consultora especializada en gesti¨®n de precios Simon-Kucher & Partners, es comunicarlo mal. Las aerol¨ªneas son uno de los principales objetivos de los consumidores que ponen hojas de reclamaci¨®n y quejas. Buena parte de ellas tiene que ver con lo que identifican como publicidad enga?osa. En televisi¨®n o en Internet las compa?¨ªas ofrecen vuelos por precios muy bajos, pero que despu¨¦s es complicado encontrar, porque a?aden gastos extra (ya se considera un extra incluso pagar con tarjeta de cr¨¦dito a trav¨¦s de la web) o porque ese coste solo se lo aplican a un ¨²nico asiento de los cientos que ofertan.

"Tambi¨¦n deben ser capaces de explicar el sistema. En Alemania, el operador de tren Deutsche Bahn trat¨® de cambiar sus tarifas al sistema de yield management y fracas¨®", apunta. El consultor cree que el problema es que en el pa¨ªs germano la red de trenes es muy compleja y esto hizo que los pasajeros que hac¨ªan trayectos no asumieran que las tarifas en cada uno de ellos eran tan dispares. Adem¨¢s, se?ala, las variaciones de precio depend¨ªan de demasiadas variables, por lo que los pasajeros no acababan de comprender por qu¨¦ les cobraban m¨¢s o menos. "En Espa?a, la red de alta velocidad es m¨¢s sencilla y, en general, los trayectos son de punto a punto. Esto har¨¢ que sea m¨¢s sencillo que en Alemania", considera. Fue su consultora quien desarroll¨® para Alemania el sistema actual de precios. En lugar de variaci¨®n por demanda, han creado una serie de bonos de descuento para los viajeros m¨¢s habituales.

"En Francia, el sistema que aplicar¨¢ Renfe s¨ª que funciona en la alta velocidad de la compa?¨ªa TGV", apunta. La clave, cree Daus, est¨¢ en "educar al consumidor" para que comprenda c¨®mo aprovechar el sistema. "Cuando alguien pretende ir a un estreno de teatro, si acude a la taquilla el ¨²ltimo d¨ªa se tendr¨¢ que conformar con las entradas m¨¢s caras o con las que no tienen visibilidad y por eso no las ha comprado otro. Nadie se escandaliza, porque el espectador entiende por qu¨¦ le ha ocurrido eso", se?ala.

"Renfe adem¨¢s se enfrenta a un riesgo a la hora de adaptarse: hacerlo mal y cargarse su cuenta de explotaci¨®n, como les ha ocurrido a muchos hoteles, a los que les pareci¨® que el revenue management significaba simplemente poner a una persona a revisar los precios de la competencia y vender sus habitaciones un euro por debajo", recuerda L¨®pez. Como consecuencia, dice, los hoteles entraron en una guerra de precios, de la que muchos todav¨ªa no se han recuperado. "No se trata solo de ganar m¨¢s dinero, sino de distribuir bien a los clientes. Este sistema de venta debe servir para ganar dinero pero no por vender m¨¢s caro, sino por lograr que todos los trenes vayan llenos", recomienda. Las ofertas, por tanto, deben ir enfocadas a evitar que las horas punta supongan un exceso de ocupaci¨®n que incomode a los viajeros.

"En realidad todo el mundo convive con el sistema de revenue management. En los hoteles no es nuevo que los establecimientos de costa valgan m¨¢s en verano que en invierno. En las aerol¨ªneas tambi¨¦n hace mucho que no existen en general las tarifas planas", abunda Bruno Hall¨¦, de la consultora Magma Turismo. Lo que debe hacer quien incorpore este tipo de ventas es recordar al cliente que ofrece opciones. "Se consigue, por ejemplo, a?adiendo una casilla como en algunas p¨¢ginas web de aerol¨ªneas, en la que pueden marcar que eres flexible en fechas para poder ofrecerle ofertas", recomienda. Que el viajero no crea que la ¨²nica intenci¨®n de Renfe es vaciarle los bolsillos.

En los tiques de Renfe, aplicar el yield management "puede suponer un abaratamiento para los billetes de quienes usen el tren como turistas, porque son viajes que se planean m¨¢s. Pero al que tiene que viajar por obligaci¨®n, le puede salir m¨¢s caro que ahora", apunta Ignacio G¨®mez Garz¨®n, director de Simon-Kucher & Partners. El viajero de ocio, explica, es m¨¢s flexible en fechas y por tanto m¨¢s sensible al precio. Si ofrecen billetes a muy bajo coste, aunque para conseguirlos haya que comprarlos con bastante antelaci¨®n y viajar en horas raras, "el segmento del turismo aumentar¨¢", cree G¨®mez Garz¨®n. El de los viajes de negocios no se resentir¨¢ aunque se deba pagar m¨¢s por comprar a ¨²ltima hora, ya que si se tiene la necesidad de coger el tren no se mira tanto el precio.

Las aerol¨ªneas son las reinas de la tarifa variable. American Airlines implant¨® el sistema en los noventa y calcul¨® una rentabilidad de 699 millones de euros en los primeros seis a?os. Las compa?¨ªas de bajo coste, como Ryanair, han llevado los bailes de precios a su m¨¢ximo exponente, sondeando extraer del precio b¨¢sico incluso el uso del ba?o, para atrapar un segmento de viajeros con presupuestos m¨ªnimos. Alquilar un coche hace a?os que no tiene un precio fijo y cuando una nube volc¨¢nica colaps¨® el espacio a¨¦reo europeo el a?o pasado qued¨® claro que saben aprovechar los picos de alta demanda: un coche de alquiler lleg¨® a rozar los 1.000 euros para trayectos entre dos pa¨ªses. Gracias a la evoluci¨®n de la inform¨¢tica, y en los ¨²ltimos a?os a la venta online, el sistema ha llegado a casi todos los sectores, especialmente en Estados Unidos. Es dif¨ªcil saber, por ejemplo, cu¨¢nto cuesta ir a ver un partido de b¨¦isbol. El precio de las entradas no solo es diferente por el asiento que se ocupe sino que cambia por minutos al comprarlas. Los musicales de Broadway tambi¨¦n buscan f¨®rmulas: el Fantasma de la ¨®pera puede costar cerca de 200 d¨®lares (136 euros), pero hay una taquilla que vende los asientos sobrantes para el d¨ªa a precios variables y por Internet se ofrecen a veces por menos de 30 d¨®lares (20 euros) en d¨ªa laborable y a media tarde.

Renfe no ha anunciado oficialmente su nueva estrategia ni tampoco el rango de precios en el que se vender¨¢n sus pasajes. Sin embargo, en su revista interna para empleados ofrece mucha informaci¨®n. Explica, por ejemplo, que el sistema de gesti¨®n de ingresos fue adjudicado a la empresa Accenture en abril, con una inversi¨®n de 2,5 millones de euros. "Estimamos que ya en la primera fase piloto [de aplicaci¨®n del revenue management] se habr¨¢ amortizado", apunta en el reportaje corporativo Javier Gonz¨¢lez, el director de sistemas de informaci¨®n de Renfe. La prueba piloto comenzar¨¢ en una l¨ªnea de AVE en octubre. En junio de 2012, una vez ajustados los detalles, esperan que se apliquen las tarifas variables a todos los servicios de AVE y Alvia. La operadora de trenes tiene un margen en sus productos de cerca del 20%. Por cada punto de precio que rebaja, tiene que recuperar tres de ventas para mantener la misma rentabilidad. Es decir, que si baja un billete de 100 a 97 euros, para ganar el mismo dinero tiene que lograr vender un 18% m¨¢s de pasajes.

?De qu¨¦ depender¨¢ el precio de un billete? Seg¨²n la compa?¨ªa, cuanta m¨¢s restricci¨®n de compra tenga el billete en cuanto a cambios y anulaciones y m¨¢s antelaci¨®n de compra, el sistema pondr¨¢ un precio m¨¢s econ¨®mico.

Para Hall¨¦ es un error pensar que Renfe no tiene competencia y por eso puede empezar a cobrar lo que quiera. "Para empezar, porque en el futuro puede que haya m¨¢s operadores ferroviarios de pasajeros, como ocurre en mercanc¨ªas. Pero, sobre todo, porque algunos clientes solo tienen la opci¨®n del tren, pero otros pueden elegir tambi¨¦n el avi¨®n o el autob¨²s, dependiendo de su precio", recuerda. G¨®mez Garz¨®n a?ade que Renfe debe evitar la guerra de precios, "y marcarse un objetivo. Deben tener claros los l¨ªmites: de precio y de tipo de perfil de cliente que desean captar". Si lanza una ofensiva muy agresiva, podr¨ªa captar muchos clientes, pero perder a cambio algunos de los m¨¢s rentables, como los de negocios.