Los salarios del fracaso

El de banquero es el ¨²nico oficio en que puedes cobrar una millonada por fracasar profesionalmente y llevar a tu empresa a la quiebra. Es como si un cirujano cobrase m¨¢s cuando se le mueren los pacientes, o un arquitecto cuando se le caen los edificios. El mundo al rev¨¦s.

Los m¨¢s ingenuos pod¨ªan creer que eso eran cosas que solo pasaban fuera, pero lo que hemos conocido estas semanas acerca de los sueldos, indemnizaciones, pensiones y otros privilegios de los altos directivos de algunas cajas deja muy claro que aqu¨ª tambi¨¦n cocemos de estas habas, y en cantidad.

Sin entrar ahora a valorar lo que de expolio, indecencia y delito haya en esas conductas, s¨ª me interesa hacer cinco preguntas.

Es la sociedad la que ha de poner l¨ªmites a las pr¨¢cticas retributivas abusivas de los banqueros

Primera: ?Qu¨¦ explicaci¨®n tienen esos sueldos desproporcionados?

En las escuelas de negocios se explica a los alevines de banquero que los elevados salarios que recibir¨¢n ser¨¢n la contrapartida a su talento gerencial. Y se les dice que como ese talento es escaso, el salario es elevado. Les aseguro que este argumento es pura filfa. Existe una amplia investigaci¨®n acad¨¦mica que lo desmiente. Son los propios altos directivos los que fijan la cuant¨ªa de sus ingresos e indemnizaciones, sin que la calidad de su gesti¨®n tenga nada que ver con sus ingresos. Para muestra, las cajas quebradas.

Un equipo de la Universidad de Harvard dirigido por un especialista en el tema, Lucian Bebchuk, ha analizado las retribuciones cobradas entre 2000 y 2008 por los directivos de Lehman Brothers y de Bear Stearns. Comprueban que han sido elevad¨ªsimas. Hablan de "salarios del fracaso". En realidad, estos dos casos responden a una tendencia general de crecimiento desmesurado de los salarios del sector financiero. Cobran entre un 30% y un 50% m¨¢s que los directivos del resto del sector privado. Y estar¨¢n de acuerdo conmigo que su trabajo no es un 50% socialmente m¨¢s productivo que el de un ingeniero o un maestro, por ejemplo.

Esto no ha sido siempre as¨ª. En EE UU los salarios y otras compensaciones fueron, de media, muy similares en los sectores financiero y no financiero desde los a?os cuarenta a los ochenta. Pero a partir de esa fecha, coincidiendo con la desregulaci¨®n, se fue abriendo una brecha creciente, como ha puesto de manifiesto el informe final de la Financial Crisis Inquiry Comisission de 2011.

Segunda: ?Qu¨¦ responsabilidad han tenido estos salarios del fracaso en la crisis?

Han sido determinantes. El testimonio de la agencia reguladora brit¨¢nica, la Financial Services Authority, es conclusivo: "Llevaron a la crisis (...) al premiar la obtenci¨®n de beneficios a corto plazo. Esto gener¨® incentivos de los directivos para desarrollar pr¨¢cticas indebidamente tendentes al riesgo (...) minando los sistemas que hab¨ªan sido creados para su control".

Cobramos mucho porque hacemos crecer a nuestros bancos, vienen a decir los directivos. El problema es que para lograrlo entran en operaciones de alt¨ªsimo riesgo, contrarias a la buena pr¨¢ctica bancaria, y hacen crecer a sus empresas de forma explosiva. Todo con una perspectiva de corto plazo, para aplicarse aquello de "coge el dinero y corre", y el que sean los contribuyentes los que al final paguen los estropicios.

Tercera: ?C¨®mo nadie puso coto a este expolio, entre los muchos que estaban obligados a hacerlo?

Los ¨®rganos de control interno, los integrantes de las asambleas generales, las comunidades aut¨®nomas con responsabilidad de tutela y, especialmente, el Banco de Espa?a tienen una misi¨®n de vigilancia que no han ejercido, o lo han hecho de forma negligente.

Esa negligencia cre¨® un entorno interno y externo benigno y tolerante para las pr¨¢cticas financieras arriesgadas y las elevadas retributivas. Con los modelos de control de riesgo de los bancos y cajas funcion¨® una variante de la conocida Ley de Gresham, que dice que cuando en un pa¨ªs circulan dos monedas de curso legal, la moneda mala o d¨¦bil acaba sustituyendo a la buena en el d¨ªa a d¨ªa. De la misma forma, las malas pr¨¢cticas de control de riesgos internos fueron sustituyendo a las buenas, sin que nadie, especialmente el supervisor, pusiera coto. El resultado est¨¢ a la vista.

Cuarta: ?C¨®mo solventar a partir de ahora a esta desmesura y expolio?

El camino no es fijar por ley las retribuciones de los directivos. Se necesita transparencia (?por qu¨¦ es p¨²blico el salario del presidente del Gobierno y no el de directivo de una caja?). Pero el ¨²nico factor que puede constre?ir de forma efectiva esas retribuciones es lo que Lucien Bebchuk denomina "l¨ªmite de indignaci¨®n". Es decir, la reacci¨®n airada de la opini¨®n p¨²blica, los trabajadores, los accionistas y los pol¨ªticos frente a las conductas abusivas. Estoy de acuerdo. Lo que determina el nivel de decencia en los salarios de los directivos no es la regulaci¨®n p¨²blica, es la cultura moral cotidiana de la sociedad. Es la sociedad y la pol¨ªtica, y no la econom¨ªa, la que ha de poner l¨ªmites a las pr¨¢cticas retributivas abusivas de los banqueros.

Y, quinta pregunta: ?Qu¨¦ hay que hacer con las cajas intervenidas utilizando el dinero de los contribuyentes?

La soluci¨®n no puede ser venderlas a precio de saldo al primer comprador privado que aparezca por la puerta. Las cajas, como instituci¨®n financiera, no han sido un fracaso. Ah¨ª est¨¢n Ibercaja, las cajas vascas y otras para demostrar que gestionadas de forma profesional y honesta son un instrumento eficiente y muy valioso para los territorios en que operan. El camino no es dar un paso adelante, privatiz¨¢ndolas, sino un paso atr¨¢s: volver a lo que nunca debieron dejar de ser. Esa es la responsabilidad del Banco de Espa?a y del Gobierno. Y no pueden volver a fallar.