Pasando p¨¢gina a la responsabilidad social de las empresas

Empantanados en la crisis econ¨®mica m¨¢s profunda de nuestra vida, nos asaltan situaciones terribles: suicidios de parados o desahuciados, ¨¦xodo de j¨®venes profesionales, auge de la caridad ante la pobreza sobrevenida, derrumbe de los precios en los escaparates, proliferaci¨®n de los carteles de venta de pisos, austeridad extrema de millones para llegar a fin de mes...

Confrontados con esa realidad, queda lejos el escenario en que se dieron los primeros pasos de lo que se llam¨® responsabilidad social de las empresas (RSE). En torno al a?o 2000, como eco de las nuevas tendencias a escala mundial, surgieron iniciativas en Espa?a que apuntaban a que la empresa necesitaba recuperar legitimidad ante la ciudadan¨ªa introduciendo l¨ªmites sociales y medioambientales a su comportamiento.

Durante la primera d¨¦cada de este siglo, el desarrollo de la RSE fue imparable. Surgieron iniciativas como el Pacto Mundial de Naciones Unidas, el Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible, el Global Reporting Initiative o la ISO26000. Proliferaron las iniciativas regionales, desde el Business for Social Responsibility de EE UU hasta las directivas europeas sobre RSE. Segmentos del sector financiero comenzaron a mostrar sensibilidad al comportamiento responsable de la empresa y surgieron los ¨ªndices burs¨¢tiles de sostenibilidad (Dow Jones Sustainability Index, FTSE4Good) o los principios para la inversi¨®n responsable. La RSE se introdujo en casi todas las grandes empresas, donde se crearon departamentos dedicados a incrustarla en la estrategia corporativa. Alentados por ese desarrollo, los iconos econ¨®micos dominantes, como The Economist, la consagraron y endorsaron. Todo parec¨ªa indicar que, en 10 a?os, la RSE hab¨ªa ganado la batalla de las ideas.

Pero a¨²n no ha ganado la batalla de la realidad. Es cierto que la RSE ha vacunado a las empresas de los desmanes sociales y ambientales que la b¨²squeda exclusiva del beneficio burs¨¢til puede acarrear, les ha dado m¨¢s transparencia a trav¨¦s de los informes de sostenibilidad y les ha proporcionado la noci¨®n de que los interlocutores de la empresa no son solo sus accionistas, sino un mapa mucho m¨¢s amplio de grupos de inter¨¦s (stakeholders).

Son necesarios impactos positivos m¨¢s amplios

Sin embargo, la RSE no ha logrado en la mayor¨ªa de empresas situarse en el coraz¨®n mismo de su modelo de negocio, qued¨¢ndose en la periferia: el escaso peso que tiene la RSE en la agenda de los consejos de administraci¨®n, tanto en Espa?a como en otros pa¨ªses, es buena prueba de ello.

Adicionalmente, la crisis como situaci¨®n l¨ªmite ha puesto en evidencia el escaso impacto que tiene la RSE para aportar soluciones a los problemas sociales de un pa¨ªs: hay muy pocos ejemplos de empresas responsables aportando soluciones efectivas a los infortunios sociales ocasionados por el desempleo, el mete¨®rico deterioro de las rentas familiares o el impago forzado de hipotecas.

Y m¨¢s all¨¢, si tenemos en cuenta que en un mundo superpoblado estamos expuestos a otras crisis recurrentes de alimentos, agua, energ¨ªa o clima, hay que concluir que 12 a?os de RSE han tenido un impacto superficial respecto a los grandes desaf¨ªos que confronta la humanidad.

Este recorrido alicorto de la RSE tiene su causa en el propio concepto usado hasta la fecha. La RSE se ha identificado con una noci¨®n reactiva de mitigaci¨®n de los riesgos que acarrea a la empresa la falta de responsabilidad social o ambiental. Los valores de la RSE han tenido una connotaci¨®n negativa: no violar los derechos humanos, no da?ar el medio ambiente, no ser c¨®mplice de la corrupci¨®n; del mismo modo, la noci¨®n de los stakeholders utilizada por la RSE es defensiva, y los considera ¡°vigilantes¡± que est¨¢n ah¨ª para evitar que la empresa act¨²e irresponsablemente. Y de ello se deriva que el impacto de la RSE se haya circunscrito al ¨¢mbito de influencia directo de la empresa, donde esta es vigilada. Por ello es l¨®gico que las empresas que practican esta noci¨®n de la RSE no vean como parte de su cometido preocuparse por los problemas generales de la sociedad: ni en los momentos extremos de crisis econ¨®mica que vivimos hoy, ni en los que inevitablemente estamos comenzando a vivir a cuenta de las crisis globales de recursos naturales. En definitiva, si la RSE se refiere exclusivamente a evitar los riesgos, son l¨®gicas las dificultades para medir su impacto: los riesgos evitados son dif¨ªcilmente cuantificables en la cuenta de resultados. Y por ello, porque se trata de un planteamiento no central a la cuenta de resultados, es l¨®gico que ni haya entrado en el coraz¨®n mismo del modelo de negocio ni constituya un tema vital para los consejos de administraci¨®n.

Es necesario un nuevo desarrollo de la RSE que, sin abandonar el terreno negativo de prevenir los riesgos, pase a abordar el territorio positivo, virtualmente inexplorado, de las oportunidades que ofrece a las empresas a la hora de crear valor.

El primer aldabonazo lo dio Michael Porter, m¨¢ximo gur¨² de la competitividad, con su noci¨®n de ¡°creaci¨®n de valor compartido¡±. Para ¨¦l, conectar el crecimiento de la empresa con las necesidades no atendidas de la sociedad desatar¨¢ la nueva ola de crecimiento del siglo XXI.

Avanzando en esta l¨ªnea se podr¨ªa pensar en el maridaje de la RSE y la innovaci¨®n, en un modelo que podr¨ªamos denominar ¡°innovaci¨®n compartida¡±. Hablo de innovaci¨®n porque es uno de los activos fundamentales de crecimiento de la empresa, pero a¨²n no se ha incorporado a los enfoques de la RSE. Y hablo de innovaci¨®n compartida porque se dirige a organizar el maridaje entre los recursos y procesos de RSE y de innovaci¨®n en la empresa con las carencias presentadas por la sociedad, con el fin de idear soluciones que creen valor para la empresa y alto impacto positivo para la sociedad.

La innovaci¨®n compartida deber¨ªa tener un enfoque sistem¨¢tico, por el que las soluciones innovadoras se van cocreando a partir de un examen detallado de todos los recursos y procesos de la empresa: nuevos productos o servicios, nuevas soluciones al ciclo de vida del producto, nuevos dise?os de la cadena de valor o nuevos modelos de negocio. A trav¨¦s de este enfoque amplio y exhaustivo, la empresa puede producir grandes impactos positivos en la sociedad y no solamente en su ¨¢rea de influencia directa: una empresa puede dise?ar, por ejemplo, nuevas cadenas de distribuci¨®n rentables para la empresa y que generan muchos nuevos puestos de trabajo; externalizar parte de su I+D, promoviendo al tiempo nuevos emprendedores, o llevar desarrollo a una comunidad al tiempo que asegura una cadena de suministro mucho m¨¢s eficiente.

Muchas grandes empresas est¨¢n ya avanzando en esta direcci¨®n: Nestl¨¦, Novo Nordisk, Ericsson, Unilever, General Electric, Cemex, Shell, Dow Chemical, Abbott, Intel, Nike o Coca-Cola son algunas de ellas. Sin embargo, en la mayor¨ªa, su tr¨¢nsito est¨¢ siendo m¨¢s intuitivo que conceptualizado.

Comienza a escribirse una nueva p¨¢gina de la RSE: una p¨¢gina que la liga mucho m¨¢s al n¨²cleo de negocio y a la cuenta de resultados de la empresa, y que, parad¨®jicamente, tambi¨¦n le proporciona la posibilidad de impactos positivos mucho m¨¢s amplios en la construcci¨®n de una sociedad sostenible. Ser¨ªa muy positivo que las empresas espa?olas que fueron pioneras en la primera fase de la RSE lo sean tambi¨¦n en este nuevo desarrollo.