Se acab¨® la ¡®carguitis¡¯

La crisis y la destrucci¨®n de empleo que est¨¢ acarreando ha provocado una transformaci¨®n profunda en las estructuras organizativas de las empresas espa?olas. Un cambio que se ha iniciado con los despidos de la base de la pir¨¢mide y que ya est¨¢ teniendo sus efectos en las c¨²spides. El resultado es que se han impuesto unos modelos de gesti¨®n m¨¢s horizontales, con menos niveles jer¨¢rquicos, tal y como ha puesto de manifiesto Odgers Berndtson con su estudio 40 piezas para construir una gesti¨®n ganadora, realizado a partir de 232 entrevistas a consejeros delegados de compa?¨ªas radicadas en Espa?a. La conclusi¨®n es que el 79% de estas organizaciones ha cambiado su cultura empresarial.

Y esta reorganizaci¨®n ha tenido como consecuencia la eliminaci¨®n de las direcciones ¡°pol¨ªticas¡±, poco pegadas al negocio, y de los mandos intermedios en las empresas, explica Luis Soler, socio de la compa?¨ªa de selecci¨®n de altos ejecutivos. ¡°Los vicepresidentes europeos y los gerentes est¨¢n en peligro de extinci¨®n¡±, afirma m¨¢s gr¨¢ficamente Jos¨¦ Medina, presidente de Odgers Berndtson.

Los departamentos m¨¢s afectados por este aplanamiento de las estructuras organizativas han sido sobre todo el comercial (para el 64% de las empresas), cuyas redes se han reducido a la mitad; el ¨¢rea de operaciones y log¨ªstica (para el 47% de ellas) y el de estrategia y desarrollo corporativo (para el 40%).

Con unas plantillas mermadas por la crisis, se aplanan las organizaciones

¡°Las empresas buscan mayor eficiencia y ganar velocidad de reacci¨®n ante el mercado¡±, indica Marcos Sanz, director del ¨¢rea de talento de Mercer. Han reducido ¨¢reas comunes, como las de recursos humanos, finanzas, tecnolog¨ªa, soporte, etc¨¦tera, muchas de ellas aprovechando para subcontratar gran parte de las funciones que realizaban, y han suprimido direcciones corporativas. ¡°Con el aplanamiento empiezan a sobrar cargos que pueden ser absorbidos por otros de mayor perfil¡±, indica.

Es el caso de Repsol, por ejemplo, que ha prescindido de un director de recursos humanos para que el responsable de medios asuma el liderazgo del ¨¢rea de personal y de tecnolog¨ªa. Dos en uno. En Gamesa la alta direcci¨®n y el comit¨¦ ejecutivo se han recortado ¡°para crear una organizaci¨®n con una visi¨®n global de negocio, lo que facilita la toma de decisiones¡±, indica la compa?¨ªa. La ca¨ªda de las ventas de aerogeneradores en Espa?a que inicialmente tuvo sus efectos en el personal de base de Gamesa, ahora se ha trasladado a toda su estructura. En el caso de Grupo Siro, directores como el de recursos humanos, han desaparecido del comit¨¦ de direcci¨®n, reservado para ejecutivos con mayores atribuciones.

Y es que ¡°la vida del directivo ha cambiado mucho en estos cinco a?os. Para empezar, ha tenido que predicar con el ejemplo (reduci¨¦ndose el sueldo, viajando menos y m¨¢s barato, utilizando coches de gama m¨¢s baja...). Tambi¨¦n ha tenido que bajar mucho m¨¢s al terreno y sudar la camiseta¡±, explica Soler.

De esta forma, coincide Sanz, ¡°solo han salido ganando con este achatamiento organizativo los directivos que no han dejado de visitar a clientes. Aquellos que, adem¨¢s de gestionar, se meten directamente en el barro. O eres una persona de negocio, o te pasan al nivel t¨¦cnico¡±, asegura. Es lo que ha ocurrido en el sector servicios, en el mundo de la consultor¨ªa, por ejemplo.

Con la ca¨ªda dram¨¢tica de las ventas dom¨¦sticas, las delegaciones territoriales y regionales de las compa?¨ªas han desaparecido o se han reducido a la m¨ªnima expresi¨®n, sobre todo en sectores como el financiero o los seguros. Y han sido los directores territoriales y regionales los que han pagado el pato, despu¨¦s de los comerciales, claro.

Pese a que haya directivos que conservan el cargo, su rol se degrada

Tambi¨¦n en el sector farmac¨¦utico. ¡°La situaci¨®n econ¨®mica nos est¨¢ afectando mucho. Los precios han bajado y las ventas se han vuelto m¨¢s complejas. Eso, unido a la necesidad de acercarnos al cliente, ha propiciado que nuestras estructuras se vuelvan m¨¢s planas. Hab¨ªa un nivel de jefes de zona que actualmente no existe¡±, se?ala la directora de recursos humanos de Merck en Espa?a, Telva Arroyo. La compa?¨ªa quiere empleados y mandos con una visi¨®n m¨¢s estrat¨¦gica y m¨¢s global, dice.

En las multinacionales, la simplificaci¨®n territorial tambi¨¦n ha tenido sus efectos. Hay quienes han preferido concentrar sus estructuras regionalmente (es decir, agrupar filiales en torno a ¨¢reas como Europa o EMEA) y quienes han elegido la visi¨®n contraria, devolver a los pa¨ªses su capacidad de decisi¨®n y quit¨¢rselo a las regiones, eliminando estructura en ellas o llev¨¢ndola, como en el caso de Merck, a pa¨ªses emergentes.

Este ¨²ltimo es el ejemplo de LG. ¡°Hemos eliminado estructura regional para concentrarla en la central de Corea, a fin de proteger el negocio de cada pa¨ªs, la cercan¨ªa al cliente. Ha desaparecido as¨ª, por ejemplo, la direcci¨®n de recursos humanos europea para derivar sus funciones a la vicepresidencia global del ¨¢rea¡±, explica Carlos Olave, director de recursos de LG en Espa?a, donde el adelgazamiento de la estructura ha afectado sobre todo a las ¨¢reas de soporte, indica.

Otros cargos afectados por la reducci¨®n de las jerarqu¨ªas son los adjuntos, se?ala el responsable de consultor¨ªa de Odgers Berndtson; las secretarias, que han sido reorganizadas en torno a pool de secretarias, o managers y controllers, que ya no tienen equipo al que coordinar.

Para Jos¨¦ Luis Ruiz Exp¨®sito, socio responsable de mercados de Ernst & Young, hay grandes diferencias entre c¨®mo han afrontado la transformaci¨®n de las estructuras organizativas las empresas de servicios y las industriales. Estas ¨²ltimas, donde el peso de la f¨¢brica es muy importante, ¡°han achatado la pir¨¢mide por la base. Despu¨¦s han eliminado mandos intermedios, porque si se mantienen se crean cuellos de botella importantes, la plantilla ha pasado de 1.000 a 300 empleados. No puedes tener los mismos procedimientos¡±. Una vez adelgazada la base, aunque el director general se siga llamando as¨ª, por la resistencia de este nivel a la desaparici¨®n, lo cierto es que su rol ha sido degradado, aprecia. En las empresas de servicios, contin¨²a, que se basan m¨¢s en percepciones que en cuentas de resultados, lo que se reduce es el back office y, generalmente se externaliza, intentando reducir costes y ganar eficiencia en los procesos, zanja.