Deoleo engrasa la maquinaria

¡°Hay que disparar a todos los patos¡±. Esta era la teor¨ªa de Jes¨²s Salazar, presidente y art¨ªfice real, aunque con p¨®lvora ajena, de la construcci¨®n de la empresa SOS Carbonell, desde 2011 denominado grupo Deoleo; hasta que en 2009 fuese apartado del cargo por una supuesta desviaci¨®n de 240 millones de euros. Con esta filosof¨ªa, opt¨® por vender en todos los segmentos del mercado, desde las marcas blancas, las de primer precio, a sus propias marcas de calidad en el segmento alto. Con el mismo criterio, ante la dificultad que supon¨ªa para las marcas espa?olas entrar en el mercado norteamericano, emprendi¨® en 2004 una cacer¨ªa de ricos en Italia, metiendo en el morral a sus principales industrias en el sector comenzando por Minerva y siguiendo con Carapelli, Bertolli y Friol con un desembolso, con dinero prestado, de unos 900 millones de euros. Con todo ello, SOS Carbonell se consolidaba como l¨ªder mundial en el sector del aceite de oliva.

Pero no le salieron las cuentas en un negocio con m¨¢rgenes muy escasos, con la marca blanca barata copando ya entonces el 60% del mercado, un endeudamiento de 1.300 millones de euros y una facturaci¨®n similar.Las ventas de activos, inicialmente de Cu¨¦tara por 240 millones, Dante por 35 millones, posteriormente la divisi¨®n de arroz SOS a Ebro por 205 millones o el Proyecto Tierra para la plantaci¨®n de olivos en Portugal, entre otras con menor importancia, no fueron suficientes para tapar el agujero.

Desde 2009, el grupo aceitero procedi¨® al relevo de la c¨²pula directiva para poner orden al grupo. Desde 2011, tras el desembarco en la sociedad de Ebro Foods, fue designado consejero delegado Jaime Carb¨®, con la misi¨®n de asegurar su viabilidad.

Hoy, el grupo Deoleo es nueva empresa, no solo por su nuevo nombre, sino por su estructura, contenidos y, sobre todo, por su estrategia, basada en una nueva filosof¨ªa desde la producci¨®n a los mercados.

A diferencia de lo que suced¨ªa en el pasado, con la empresa embarcada en la pol¨ªtica de diversificaci¨®n, Deoleo es actualmente un grupo dedicado solamente al aceite. En este contexto se enmarca la operaci¨®n llevada a cabo con Hojiblanca por la que la sociedad cooperativa se hizo el pasado mes de mayo con el 9,6% del grupo a cambio de integrar en ¨¦l su marca, junto a la planta envasadora con la que cuenta en Antequera. Con este acuerdo, la cooperativa se ali¨® con el l¨ªder mundial en el mercado de aceite de oliva y para Deoleo la operaci¨®n supuso aliarse con el primer productor del mundo en aceites v¨ªrgenes, aunque no existe ning¨²n compromiso para la compra de la materia prima a la cooperativa.

Cerrada esta transacci¨®n en el ¨¢mbito de producci¨®n, los nuevos responsables de Deoleo han dado un vuelco a su estrategia comercial. Ya no dispara a todos los patos, y menos si la pieza no aporta beneficios. El grupo ha decidido eliminar la venta de gr¨¢neles por su baja rentabilidad y lo que ello supone como competencia a sus ventas de envasado. Tambi¨¦n se ha negado a la fabricaci¨®n de aceite con marca blanca, donde los precios impuestos por la gran distribuci¨®n no cubren los costes. Esta pol¨ªtica de la gran distribuci¨®n ha supuesto que la marca blanca barata represente ya el 70% de las ventas de aceite de oliva envasado, seg¨²n se?alaba Jaime Carb¨® a sus accionistas, ¡°porque una parte de la distribuci¨®n ha decidido subvencionar los precios de sus marcas a unos niveles que ni siquiera alcanzan a cubrir el coste del aceite que llevan las botellas. Para el consejero delegado de la compa?¨ªa, en muchos casos, el precio de venta de un aceite de marca de la distribuci¨®n ha llegado a estar un 20% por debajo del coste. La elecci¨®n del aceite como producto reclamo con venta a p¨¦rdidas ha sido reiteradamente denunciada desde la Asociaci¨®n de Envasadores.

Esta estrategia ha llevado a Deoleo a reducir su volumen de ventas en el ¨²ltimo a?o, de 359 a 293 millones de kilos, y que su facturaci¨®n pase de algo m¨¢s de mil millones de euros en 2010 a los 828 millones de 2012.

De las ventas del grupo, Espa?a supone el 15,5%; los dem¨¢s pa¨ªses del sur de Europa, el 32,7%, y Norteam¨¦rica, el 19,4%. Sin embargo, a efectos de Ebitda, Norteam¨¦rica representa el 41%, mientras el sur de Europa significa solo el 24% y Espa?a el 13%, consecuencia de la necesidad de ajustar precios bajo la presi¨®n de la gran distribuci¨®n.

La nueva estrategia de Deoleo le ha llevado a un incremento del Ebitda de 84 millones en 2010 a m¨¢s de 88 en 2012. Su deuda financiera ha evolucionado de los 1.515 millones de euros de 2009, a los 625 millones del pasado ejercicio.

Frente a la oferta hist¨®rica del aceite de oliva al consumo basada en la clasificaci¨®n actual de tres tipos (aceite virgen, aceite virgen extra y aceite de oliva), el l¨ªder mundial del sector se plantea la necesidad de un debate sobre la apertura de nuevas v¨ªas para la venta de aceites en funci¨®n de una nueva demanda y de abrir nuevos mercados. Una apuesta que pasar¨ªa por una negociaci¨®n en el sector aceitero en la Uni¨®n Europea y en el Consejo Ole¨ªcola Internacional para sondear la posibilidad de presentar al consumidor nuevos tipos de aceite, mezclados con otras grasas o productos y reforzando sus condiciones saludables para adaptarse a las necesidades de nuevos consumidores. Un tema que reabrir¨¢ la pol¨¦mica en el sector.

La reducci¨®n de la actividad del grupo Deoleo ha llevado tambi¨¦n al ajuste de sus instalaciones y de su plantilla, que en los ¨²ltimos tres a?os ha pasado de 2.149 a 800 personas.

Con el aceite de oliva como eje, el grupo apuesta por una mayor diversificaci¨®n de territorios y mercados buscando aquellos donde los resultados son mejores, como en Estados Unidos, Canad¨¢ o Brasil. Bajo ese objetivo, la firma abri¨® una oficina comercial en China y en los pr¨®ximos meses pretende hacerlo en India, Indonesia y Colombia.