Hu¨¦rfanos de liderazgo

La desaparici¨®n del creador de la empresa equivale muchas veces a firmar su venta o liquidaci¨®n. Lo que, parad¨®jicamente, tampoco supone el fin de los problemas, pues ya advert¨ªa Mafalda que las herencias nunca se reparten, sino que se descuartizan. El tr¨¢nsito hacia un nuevo liderazgo familiar provoca, seg¨²n un reciente estudio, una ca¨ªda de las ventas y una p¨¦rdida de empleo a corto plazo.

A vista de p¨¢jaro, el archipi¨¦lago venezolano de Los Roques es la imagen reflejada en la tierra del para¨ªso. Pero para Missoni, una de las firmas de moda de lujo m¨¢s conocidas del mundo, tambi¨¦n puede ser su final. En enero pasado, mientras regresaba en avioneta de sus vacaciones, desaparec¨ªa entre estas islas y cayos, Vittorio Missoni, su consejero delegado. Cinco meses despu¨¦s fallec¨ªa, a los 92 a?os, Ottavio, padre de Vittorio, y fundador de la empresa. Desde entonces, algunos analistas hablan del fin de la era de los grandes emporios familiares de moda en Italia. Y hacen sus particulares cuentas. Gucci, Brioni, Bulgari, Fendi y Emilio Pucci forman ya parte de grupos internacionales como LVHM y PPR. Solo Ermenegildo Zegna (gestionada por la cuarta generaci¨®n de la familia Zegna) parece mantener su estructura familiar. ?Aguantar¨¢ su independencia Missoni, ahora que faltan su fundador y su consejero delegado?

Son preguntas que inquietan a Hans Hvide, profesor de Econom¨ªa de la Universidad de Bergen (Noruega), quien ha publicado, junto con su colega Sascha Becker ¡ªdirector del Centro de Competitividad Avanzada de la Universidad inglesa de Warwick¡ª, un revelador trabajo que asegura que cuatro a?os despu¨¦s de la muerte del accionista mayoritario de una empresa familiar, las ventas bajan un 60% y se pierden el 17% de los puestos de trabajo.

El relevo de jefe provoca ca¨ªda en las ventas y despidos, seg¨²n un estudio

¡°Nos hemos dado cuenta de que en esos a?os de crisis, las firmas cuyo fundador muere tienen m¨¢s probabilidades de sufrir una bancarrota¡±, explica por correo electr¨®nico Hans Hvide. Y precisa: ¡°La p¨¦rdida de esta persona significa que la compa?¨ªa deja de desarrollarse¡±. Lo refrenda Ram¨®n Gurriar¨¢n, director del ¨¢rea de Business Management de la escuela de negocios EOI: ¡°La desaparici¨®n del fundador acaba impactando en la empresa, s¨ª o s¨ª¡±. Una frase que muchos asociar¨¢n con Apple y con el mal momento que vive en Bolsa tras la muerte de Steve Jobs. ¡°La p¨¦rdida del creador afecta a todas las compa?¨ªas. Y la firma tecnol¨®gica de Cupertino es un caso clar¨ªsimo¡±, ahonda Diego S¨¢nchez de Le¨®n, managing director de talento y organizaci¨®n de Accenture.

Pero el estudio de los profesores Hvide y Warwick, elaborado entre 341 firmas noruegas, ha deparado otras sorpresas. El impacto en la compa?¨ªa es menor cuando el due?o que fallece tiene una participaci¨®n minoritaria, frente a cuando es mayoritaria y, adem¨¢s, las empresas de entre uno y dos a?os de antig¨¹edad son las que m¨¢s sufren esa p¨¦rdida en la cuenta de resultados.

Escrib¨ªa Manuel V¨¢zquez Montalb¨¢n que el problema de los cardi¨®patas (¨¦l lo era) es que llevaban el enemigo en su interior. Lo mismo les sucede a bastantes de estos empresarios. ¡°A menudo vemos c¨®mo el fundador tiene 80 a?os y sigue mandando, mientras que sus hijos, con 60 a?os cumplidos, no han asumido nunca responsabilidades reales de gesti¨®n en la empresa. No se ha construido el tr¨¢nsito. Y esto es grave¡±, reflexiona ??igo Susaeta, socio director de la firma de asesoramiento financiero Arcano.

Ese fracaso le sugiere a Alberto Gimeno, profesor de Empresa Familiar en Esade, una imagen. ¡°Una transici¨®n ordenada es la que vemos cuando fallece un Papa ¡ªtodo se encuentra reglado¡ª, y otra, totalmente distinta, es la que vivimos en Venezuela con la muerte de Hugo Ch¨¢vez¡±.

Aunque ya se sabe que los ejemplos los carga el diablo y que la crisis est¨¢ llevando el cambio generacional en las empresas familiares espa?olas a terrenos cenagosos. ¡°La recesi¨®n alienta las dudas sobre la viabilidad futura de las compa?¨ªas, su valor se ha reducido (lo que deteriora el patrimonio familiar) y la falta de cr¨¦dito est¨¢ obligando a abrir el accionariado a inversores a veces poco deseados y a ceder parte de la riqueza de la familia. ?Resultado? Solo el 1% de nuestras firmas familiares llegan a la cuarta generaci¨®n o la superan¡±, indica Pablo Ma?ueco, socio de Analistas Financieros Internacionales (AFI). A lo que se a?aden las dificultades de desinversi¨®n que conlleva un mercado de valores cerrado y unas firmas de capital riesgo que materializan pocas operaciones.

Los expertos creen vital preparar en vida una transici¨®n ordenada

En este entorno, que enfrenta problemas nuevos, algunos analistas recurren a f¨®rmulas cl¨¢sicas, como ¡°plantear un protocolo familiar u otro tipo de documento parecido que establezca esa hoja de ruta sobre c¨®mo se afrontar¨¢ el tr¨¢nsito¡±, comenta Manuel Bermejo, experto en empresa familiar del IE. ¡°Porque no es un debate nominalista, entre escoger una persona u otra, sino de estructura y orden¡±, apunta Bermejo. Y en esto son especialistas los bufetes de abogados. Luis Bravo, socio de Cuatrecasas Gon?alves Pereira, recalca la importancia de ¡°ordenar los procesos¡±. O sea, fijar, aunque sea de manera flexible, los tiempos en los que se producir¨¢ el relevo. Desde luego, el sentido com¨²n ¡ªrecuerda Luis Bravo¡ª aconseja establecer la sucesi¨®n en vida y recorrer con lupa las implicaciones fiscales.

Sin embargo, dar v¨ªa libre a esa continuidad es muy complicado. ¡°En muchas empresas, pasar p¨¢gina resulta bastante dif¨ªcil. Abandonar, por ejemplo, negocios antiguos y entrar en otros nuevos es algo que siempre genera reticencias¡±, analiza Diego S¨¢nchez de Le¨®n. Sea como fuere, habr¨¢ que dejarlas atr¨¢s, ya que los tiempos son distintos. Una prueba: los expertos aseguran que las grandes firmas familiares de esta centuria ser¨¢n sobre todo tecnol¨®gicas.

Tambi¨¦n hay que interiorizar que los requisitos para gestionar hoy en d¨ªa una empresa son diferentes de los de hace dos d¨¦cadas, y el tiempo corre en contra. ¡°El fundador que ya ha entrado en la tercera edad est¨¢ cansado de pelear y no tiene ganas de dar batalla en la crisis. Hace falta gente muy t¨¦cnica y con una mirada global, que sepa de log¨ªstica, exportaci¨®n, recursos humanos¡±, desgrana Mikel Bilbao, socio del banco privado GBS Finanzas. Adem¨¢s, como reivindicaba Woody Allen en la pel¨ªcula Match point, la suerte resulta vital. ¡°Todas las grandes empresas familiares de ¨¦xito han contado con buena fortuna, y, desde luego, no se transmite de una generaci¨®n a otra¡±, apostilla Bravo.

¡°Sin lugar a dudas, el ¨¦xito en el cambio de l¨ªder depende del azar, pero tambi¨¦n de c¨®mo lo hayas preparado. Si no hacemos nada, y lo dejas sin planificar, las probabilidades de que salga mal son muy altas¡±, avisa Juan Corona, director acad¨¦mico del Instituto de la Empresa Familiar. Y esa planificaci¨®n, seg¨²n su criterio, no es una cuesti¨®n de aqu¨ª y ahora, sino de a?os y tiempo largo. ¡°Es la ¨²nica forma de hacerlo sin tensiones ni urgencias, y, de esta manera, minimizar las posibilidades de fracaso¡±, cierra Corona.