Siemens, ?resfriado o crisis existencial?

Cuando Joe Kaeser, reci¨¦n coronado presidente de Siemens, compareci¨® ante la prensa el mi¨¦rcoles pasado, ofreci¨® una bien estudiada imagen de estadista preparado para afrontar todos los desaf¨ªos que le depara su nuevo trabajo. El ejecutivo, de 56 a?os, alab¨® el trabajo de su antecesor, Peter L?scher; agradeci¨® el apoyo recibido de Gerhrad Cromme, presidente del consejo de supervisi¨®n, y, algo ins¨®lito en su persona, rest¨® importancia a las estad¨ªsticas que predicen un a?o negro para el grupo b¨¢varo, que da trabajo a 370.000 personas en m¨¢s de 180 pa¨ªses.

Kaeser, un hombre aplicado y experto en las cifras que anuncian cat¨¢strofes o alegr¨ªas en una multinacional y que horas antes de su espectacular ascenso ocupaba el cargo de director financiero, sorprendi¨® a la prensa con una frase contradictoria con su funci¨®n de experto en los n¨²meros de la compa?¨ªa. ¡°No es relevante si en lugar de un 12% obtenemos un 10% u otro porcentaje como meta de nuestras ganancias¡±, dijo. ¡°Tampoco la meta de 100.000 millones de euros como objetivo de ventas tiene ahora una prioridad¡±.

¡°Siemens seguir¨¢ existiendo despu¨¦s de 2014¡±, insisti¨® el nuevo mandam¨¢s del grupo, rest¨¢ndole importancia a un dato que aceler¨® la brutal ca¨ªda de su antecesor, Peter L?scher, quien hab¨ªa prometido alcanzar un volumen de ventas de 100.000 millones de euros y un margen de ganancias de un 12% para el a?o fiscal 2013-2014. ¡°La principal meta que pretendo alcanzar es lograr que la empresa vuelva a navegar por aguas tranquilas y formar un equipo de alto rendimiento¡±, afirm¨®.

Pero cuando Kaeser se refiri¨® a los desaf¨ªos que tiene por delante para devolver a Siemens el esplendor del pasado, el ejecutivo cambi¨® de imagen y ofreci¨® un perfil de un m¨¦dico est¨¢ dispuesto a aplicar nuevas recetas para mejorar al enfermo. Al referirse a las molestas cargas provocadas por grandes proyectos mal planificados y dirigidos, Kaeser dijo que solo hab¨ªa que buscar las causas para acabar con la enfermedad. ¡°La terapia no es nada dif¨ªcil¡±, a?adi¨®.

¡°La terapia no es nada dif¨ªcil¡±, sostiene el nuevo jefe de la empresa

Pero el nuevo presidente de Siemens opt¨® por guardar un interesado silencio cuando se refiri¨® a un tema crucial que acab¨® con la carrera de L?scher y que lo convirti¨® en nuevo jefe de la multinacional: su propia responsabilidad en los ca¨®ticos d¨ªas que precedieron a su nombramiento y su papel en el error cometido en las previsiones sobre las ganancias del grupo.

?Acaso no era ¨¦l responsable de las finanzas de Siemens junto con el ahora defenestrado presidente? ¡°?l es corresponsable de las previsiones err¨®neas y tampoco hay que olvidar que en los ¨²ltimos seis a?os ¨¦l fue la mano financiera de L?scher¡±, afirma un exejecutivo de Siemens que perdi¨® su puesto cuando L?scher aplic¨® una severa reducci¨®n de personal y que pide no ser identificado.

Despu¨¦s de la primera rueda de prensa ofrecida por Kaeser en M¨²nich, una interrogante surgi¨® en el mundo de las finanzas alem¨¢n. ?Se encuentra Siemens, uno de los buques insignia de la exquisita industria germana, inmerso en una grave crisis existencial o simplemente es un gigante enfermo necesitado de una terapia de choque para recuperar el brillo que ten¨ªa en el pasado?

Cuando Peter L?scher lleg¨® al cargo en 2007 como primer extranjero en dirigir Siemens en sus 166 a?os de historia (es de nacionalidad austriaca), la empresa estaba inmersa en un enorme esc¨¢ndalo de corrupci¨®n por el presunto pago de sobornos millonarios para conseguir contratos en el extranjero. Para evitar consecuencias graves, L?scher negoci¨® con la justicia estadounidense y logr¨® que el buque insignia volviera a navegar por aguas tranquilas, previo pago de una multa de 1.600 millones de d¨®lares. Pero el ejecutivo austriaco desestim¨® la crisis de coyuntura global y el enfriamiento de potencias emergentes como China.

La enorme rama de energ¨ªa es una de las m¨¢s problem¨¢ticas

L?scher tambi¨¦n cometi¨® otros errores, como promover un cambio en la estrategia para finalizar proyectos, y acab¨® con uno de los emblemas del grupo: ser fiables a la hora de entregar todos los grandes trabajos. ¡°Las ideas de L?scher eran mediocres, desconoc¨ªa el funcionamiento interno y carec¨ªa de una red de conexiones internas que le habr¨ªa podido ayudar a gestionar la empresa¡±, manifiesta el exejecutivo citado anteriormente. ¡°Siemens ya no puede cumplir con sus proyectos¡±, sentenci¨®.

La denuncia no es gratuita. La rama de energ¨ªa, por ejemplo, es la que m¨¢s ingresos produce en el universo de Siemens (un tercio de las ventas), pero al mismo tiempo es un sector que necesita con urgencia una terapia que acabe con los errores cometidos. Por ejemplo, la construcci¨®n de parques e¨®licos offshore. Siemens se comprometi¨® a construir subestaciones para conectar cuatro parques e¨®licos marinos a la red el¨¦ctrica, pero la construcci¨®n se retras¨® y la compa?¨ªa se vio obligada a amortizar p¨¦rdidas calculadas en unos 600 millones de euros. Las ganancias en el sector cayeron en el primer trimestre del a?o en un 67%.

Siemens tampoco tuvo suerte en el campo de la energ¨ªa solar. Hace cuatro a?os, L?scher adquiri¨® la empresa israel¨ª Solarfirma Solel, especializada en la construcci¨®n de plantas t¨¦rmicas, pero cometi¨® un error de c¨¢lculo. La producci¨®n de energ¨ªa solar t¨¦rmica es m¨¢s cara que la producci¨®n de energ¨ªa solar convencional, y la equivocaci¨®n le cost¨® a Siemens unos 1.000 millones de euros.

Siemens tampoco ha sido capaz de cumplir con los compromisos adquiridos con la compa?¨ªa de ferrocarriles alemana, Deutsche Bahn, y todav¨ªa no puede entregar 16 trenes de alta velocidad y otros 10 trenes multiusos ICE que deben cubrir la ruta Fr¨¢ncfort-Londres. Peor a¨²n, el gigante alem¨¢n tiene problemas en la construcci¨®n de plantas de gas y turbinas, un sector donde es l¨ªder mundial. La orden de pedidos se ha reducido en parte a causa de la competencia de su principal rival, la estadounidense General Electric.

El remedio para el paciente fue definido por el propio Kaeser. ¡°La clave del ¨¦xito no es la estrategia, sino la cultura de una empresa, sus valores y lo que representa¡±, dijo el nuevo presidente ejecutivo. ¡°Nuestra empresa no est¨¢ en crisis, ni tampoco necesita una reestructuraci¨®n importante, pero hemos estado muy preocupados por nosotros mismos ¨²ltimamente y hemos perdido parte de nuestros beneficios frente a la competencia¡±.