¡°Una idea sin un objetivo claro suele fracasar comercialmente¡±

Leon Sandler, ingeniero qu¨ªmico nacido en 1950 en Durban (Sud¨¢frica), es desde 2006 el director ejecutivo del centro Deshpande de innovaci¨®n tecnol¨®gica del Massachusetts Institute of Technology (MIT). Su objetivo es facilitar la comercializaci¨®n de la investigaci¨®n e innovaci¨®n desarrollada en los laboratorios de la prestigiosa universidad estadounidense. Para lograrlo, gestiona un programa de becas de un mill¨®n de d¨®lares al a?o que financia los proyectos de los investigadores del MIT que el centro cree que tienen m¨¢s opciones de triunfar comercialmente. Sandler, que ha visitado Espa?a con motivo de la conferencia de tecnolog¨ªas emergentes EmTech celebrada en Valencia, considera imprescindible establecer lazos entre cient¨ªficos y empresarios. ¡°Los cient¨ªficos han de conocer la perspectiva del mundo de los negocios y entenderla¡±.

Pregunta. ?En qu¨¦ consiste la labor del centro Deshpande?

Respuesta. Nosotros desarrollamos una innovaci¨®n basada en la ciencia, tratamos de llevar la tecnolog¨ªa a un nuevo nivel. No nos encargamos de la producci¨®n, invertimos a largo plazo. Puede ser en un producto que vale 1 d¨®lar o 100.

P. ?C¨®mo seleccionan los proyectos con los que trabajan?

R. Para tomar la decisi¨®n de invertir en un proyecto evaluamos dos riesgos: el tecnol¨®gico y el del mercado. Desde el punto de vista de la tecnolog¨ªa, comprobamos que una idea se puede concretar en un instrumento tecnol¨®gico, que funciona, que no falla, que tecnol¨®gicamente es viable. Y, por supuesto, necesitamos saber si existe un mercado, ya sea grande o peque?o, para ese producto.

P. ?A qu¨¦ mercados se dirigen las empresas surgidas del centro?

R. Puede que sea a un peque?o grupo de pacientes que necesitan un f¨¢rmaco, investigadores de un laboratorio que precisan un instrumental concreto o pueden ser decenas de miles de consumidores que encuentran ¨²til un producto debido a sus materiales innovadores, por ejemplo. Pero necesitamos clientes, porque sin beneficios ning¨²n proyecto es viable.

P. ?Cu¨¢l es el grado de complejidad tecnol¨®gica o cient¨ªfica de los proyectos con los que trabajan?

R. Mi experiencia me dice que una idea que es muy interesante e innovadora, pero en la que los investigadores o promotores no logran concretar su funcionalidad, suele fracasar. Las cuestiones que planteamos son: ?puedes hacer que funcione?, ?has definido su significado?

No ciframos la importancia de una idea en si su impacto es grande o peque?o. Una innovaci¨®n aparentemente sencilla puede reducir el tiempo de trabajo en la industria manufacturera. Esa mejora incrementa la productividad del trabajador, las cuentas de la empresa y aumenta el tiempo libre de los empleados. Nosotros creemos que la innovaci¨®n tecnol¨®gica mejora los niveles de vida.

¡°Los cient¨ªficos han de conocer la perspectiva de los empresarios¡±

P. ?Qu¨¦ iniciativas promueven para trasladar las investigaciones del laboratorio al mercado?

R. Necesitamos la interacci¨®n entre cient¨ªficos y empresarios y financieros. No pretendemos que los cient¨ªficos se conviertan en lo que no son. Los investigadores tienen su propia personalidad, prioridades y puntos de vista y es necesario que sea as¨ª, pero han de conocer la perspectiva del mundo de los negocios y entenderla.

A cada uno de nuestros proyectos asignamos un mentor. Un profesional ajeno a la universidad, en general, son emprendedores o inversores de capital riesgo que encauzan a las incipientes empresas para que puedan desarrollar todo su potencial. Para crear empresas exitosas necesitas un ecosistema que facilite su surgimiento. Nos aseguramos que profesionales ajenos al entorno convencional de los investigadores se integren en ¨¦l.

P. Usted ha resaltado la importancia de establecer relaciones personales, de intercambiar puntos de vista entre diferentes disciplinas para suscitar la innovaci¨®n.

¡°Todo se reduce a la gente y a recompensar la iniciativa¡±

R. Hemos de aprender que hay que tener una experiencia directa de los lugares y las personas para superar nuestros prejuicios y mejorar. Por ejemplo, a los ingenieros mec¨¢nicos que dise?an aparataje quir¨²rgico les llevamos al quir¨®fano a presenciar c¨®mo el cirujano utiliza los instrumentos que ellos han creado. Regresan al laboratorio con una experiencia insustituible.

P. ?Es posible crear un entorno empresarial innovador en un pa¨ªs con un 26% de paro, sin ninguna universidad entre las cien primeras del mundo y que el Banco Mundial ha situado recientemente entre los peores pa¨ªses para crear un negocio?

R. Nosotros trabajamos con algunos grandes emprendedores espa?oles. Pero hay que tener presente que el cambio requiere mucho tiempo. Los resultados no son inmediatos. Has de pensar en lo que quieres llegar a ser dentro de 10 o 15 a?os. Se suele pensar en amplios cambios impulsados por el Gobierno, pero tambi¨¦n podemos impulsar peque?as mejoras en una instituci¨®n, en nuestro departamento, a trav¨¦s del ejemplo. En ¨²ltimo t¨¦rmino, a pesar de que trabajamos con tecnolog¨ªa, todo se reduce a la gente, a los profesionales y a recompensar la iniciativa.

P. ?Cree que est¨¢ sobrevalorada la idea de no tener miedo al fracaso para alcanzar el ¨¦xito empresarial?

¡°Un negocio es un buen producto y prestar atenci¨®n a los detalles¡±

R. Hay que distinguir entre tomar un riesgo y ser imprudente. Es cierto que una sociedad es m¨¢s fuerte cuando acepta el fracaso como resultado de una iniciativa honesta que no funcion¨®. Pero tambi¨¦n existe la gesti¨®n temeraria.

P. Walter Isaacson, el autor de la biograf¨ªa del fundador de Apple, Steve Jobs, considera que los innovadores capaces de producir un progreso exponencial son los que trabajan en la intersecci¨®n entre las ciencias y las humanidades. ?Comparte esa idea?

R. Comparto que la innovaci¨®n se produce en la intersecci¨®n entre dos campos, pero no tiene por qu¨¦ ser entre la ciencia y las humanidades. Esa innovaci¨®n puede surgir entre la biolog¨ªa y la inform¨¢tica, por ejemplo. No voy a negar ninguno de los m¨¦ritos de Steve Jobs, aunque la innovaci¨®n con la que revolucion¨® Apple no es tecnol¨®gica, es de dise?o. La compa?¨ªa no desarroll¨® nuevas invenciones. Integr¨® elementos existentes para crear nuevos productos y entendi¨® muy bien la madurez del mercado para optimizar costes, ventas, beneficios¡­ con un dise?o espectacular. Nosotros, en cambio, nos preguntamos: ?podemos crear un nuevo tipo de bater¨ªas?, ?podemos crear nuevos materiales para las placas fotovoltaicas?

P. ?Cu¨¢les ser¨¢n los requisitos para crear o mantener un negocio exitoso en el futuro?

¡°La innovaci¨®nse produce en la intersecci¨®n entre dos disciplinas¡±

R. No hay grandes cambios, necesitas clientes y proveer un producto o un servicio que la gente necesite o desee. Es indiferente el mercado al que se dirija. Todos los aspectos operativos del negocio, suministradores, reparto, dise?o, atenci¨®n al p¨²blico¡­ han de estar bajo control. Peque?os fallos pueden causar un desastre. Necesitas un buen producto y prestar atenci¨®n a los detalles.