Coto al robo de empleados

Ofrecer trabajo a un ingeniero de Apple le cost¨® el puesto a una empleada de Google en 2007, cuando el buscador crec¨ªa de forma brutal y necesitaba con urgencia cerebros inform¨¢ticos. Fue despedida por violar un pacto secreto alcanzado entre los grandes de Silicon Valley en el que se compromet¨ªan a no robarse trabajadores para evitar entrar en una guerra de ofertas que disparara los salarios. En 2010, el Departamento de Justicia norteamericano declar¨® ilegal esta pr¨¢ctica y hace unas semanas las empresas aceptaron indemnizar a 64.000 empleados que les demandaron por considerarse perjudicados.

Para evitar el robo de empleados ¡ªcaza furtiva, la llaman algunos¡ª no hace falta llegar tan lejos. La mayor¨ªa de las empresas optan por estrategias menos controvertidas (y baratas) para contratar personal y/o evitar que se vaya a la competencia. Los expertos consultados aclaran que una empresa puede imponer o acordar una cl¨¢usula con su empleado para intentar evitar que se vaya a la competencia, pero no puede ponerse de acuerdo con otra compa?¨ªa para atajar el trasvase de empleados. ¡°El caso de Silicon Valley es muy especial¡±, explica Jos¨¦ Ram¨®n Pin, profesor del IESE. ¡°La caza furtiva ha sido una caracter¨ªstica de la ¨¦poca m¨¢s ¨¢lgida de las puntocom¡±, a?ade.

Pactos t¨¢citos como el que urdieron Apple, Google y empresas como Inter, Pixar, LucasFilm o Adobe, no son habituales. Su alianza qued¨® al descubierto en un controvertido correo electr¨®nico en el que Steve Jobs invitaba a Eric Schmidt a despedir a una empleada de Google que intentaba fichar a un ingeniero de Apple. ¡°Te agradecer¨ªa que tu departamento de contrataciones parara esto¡±, le pidi¨® Jobs. Se trata de la primera vez que se destapa un caso de estas caracter¨ªsticas y a esta escala. ¡°Crearon una especie de cartel, similar a cuando varios rivales se pactan los precios que cobran a los clientes¡±, a?ade Pin. Todos los expertos consultados coinciden en que este arreglo de Silicon Valley es ilegal e inmoral.

Existe al menos una excepci¨®n en las que este tipo de pactos son p¨²blicos: varias ligas profesionales en Estados Unidos utilizan topes salariales para fichar a deportistas y nivelar la competencia. Es el caso de la NBA y la Liga Nacional de F¨²tbol. Pero la transparencia no suele ser lo habitual. Si se produce alg¨²n acuerdo, se trata de pactos m¨¢s o menos encubiertos. ¡°En algunos casos son acuerdos informales o bien una cultura de sector, como que se difunda la idea de que cambiar de empresa est¨¢ mal visto¡±, concluye Pin.

Inform¨¢tica y farmac¨¦utica, entre los sectores que m¨¢s rivales fichan. Los directivos pueden conseguir mejoras salariales del 10% al 30%

En cualquier caso, reclutar a empleados de la competencia a cualquier precio es, por supuesto, legal. E intentar impedir el robo de trabajadores tambi¨¦n lo es, pero con condiciones. ¡°En Espa?a, hay cl¨¢usulas de no competencia que se pueden incluir en un contrato que establecen que, una vez terminada la relaci¨®n laboral, el empleado no puede trabajar en una empresa de la competencia hasta un m¨¢ximo de dos a?os¡±, explica Bernardo Hern¨¢ndez Bataller, experto en derecho comunitario y miembro del Consejo Econ¨®mico y Social Europeo, ¨®rgano consultivo de la UE. La regulaci¨®n est¨¢ en el Estatuto de los Trabajadores, y se complementa con la Ley de Competencia Desleal.

En la misma l¨ªnea, tambi¨¦n existen las cl¨¢usulas de permanencia, generalmente vinculadas a la formaci¨®n. ¡°Si la empresa te paga un m¨¢ster o cualquier otro tipo de formaci¨®n, es l¨®gico que te exija una permanencia, pero en realidad el empleado se puede ir cuando quiera siempre que asuma el coste que ocasion¨® a la empresa¡±, afirma el abogado August Tor¨¤, del despacho Jausas.

Un caso sonado: la contrataci¨®n de 93 miembros de un mismo equipo Las cl¨¢usulas de no competencia son una v¨ªa para retener a la plantilla?

El alcance de la cl¨¢usula de no competencia tambi¨¦n es discutible. Las empresas pagan un peque?o extra al empleado cuando acepta este compromiso. En la pr¨¢ctica, si este rompe su promesa y se va a la competencia, su anterior empleador lo tiene dif¨ªcil en los tribunales, donde generalmente se les suele instar a que le paguen el 100% de su salario mientras dure el periodo de no competencia, lo que hace desistir a muchas empresas porque no les compensa. ¡°Normalmente, estas cl¨¢usulas est¨¢n escritas mal¡±, advierte Ignacio Bao, presidente de Signium International Espa?a, una prestigiosa firma de b¨²squeda de directivos (headhunters).

El robo existe. Uno de los casos m¨¢s sonados de caza furtiva fue el que protagonizaron las auditoras Coopers & Lybrand (ahora PwC) y Ernst & Young en 1995, cuando la primera fue demandada por esta ¨²ltima por competencia desleal en el fichaje de cinco socios de la divisi¨®n de consultor¨ªa. Tambi¨¦n se llevaron otros cuatro directores y hasta 84 empleados m¨¢s, lo que supuso pr¨¢cticamente el desmantelamiento del departamento. Un a?o despu¨¦s, Coopers acept¨® indemnizar a su rival con unos cinco millones de d¨®lares para cerrar el caso.

Si la empresa te paga un m¨¢ster o cualquier otro tipo de formaci¨®n, es l¨®gico que te exija una permanencia. August Tor¨¤, del despacho Jausas.

Precisamente es ese sector, el de los servicios profesionales (auditor¨ªas y abogados), uno de los m¨¢s acostumbrados a pescar empleados entre los rivales. ¡°Son servicios que van muy asociados al profesional que los presta, as¨ª que si consigues fichar a ese abogado o auditor, por ejemplo, ser¨¢ muy probable que su cartera de clientes acabe acompa?¨¢ndote¡±, explica Carlos Alemany, socio de Alemany & Partners, otro de los principales headhunters.

En otros sectores, como el farmac¨¦utico o el desarrollo de sistemas inform¨¢ticos, se busca sobre todo la experiencia. ¡°Son sectores muy cerrados, que se retroalimentan mucho¡±, a?ade Alemany, que defiende las virtudes de fichar a gente procedente de otros sectores para aportar nuevos aires a la empresa. El riesgo potencial m¨¢s alto de este tipo de reclutamiento es que suponga una subida de los costes laborales. En la mayor¨ªa de los casos, para atraerlos, se ofrecen mejoras salariales que contemplan incrementos entre un 10% y un 30%, seg¨²n el puesto y el tiempo que lleven en ese trabajo.

Un estudio de Watson Wyatt realizado para un cliente del sector sanitario en EE UU mostr¨® que el abanico salarial se hab¨ªa estrechado al alza sobre todo por el fichaje de empleados de la competencia. ¡°No se trata de si hay que contratar a alguien de la competencia o no, sino de traer al cliente el candidato que ha hecho rico a su competidor¡±, opina Carlos Alemany. ¡°Los m¨¢s audaces asumen riesgos con personas que, aunque sean de otro sector, puedan traer resultados¡±, a?ade.

No se trata de si hay que contratar a alguien de la competencia o no, sino de traer al cliente el candidato que ha hecho rico a su competidor¡± Carlos Alemany,?socio de Alemany & Partners.

Mientras la banca espa?ola es, seg¨²n los expertos consultados, una de las m¨¢s conservadoras (¡°existe un gran v¨ªnculo entre el empleado y la entidad¡±, dicen), la banca europea ha sido protagonista recientemente de una de las cazas furtivas de empleados m¨¢s descarnadas. ¡°Entre 2005 y 2010 se desat¨® una lucha nunca vista¡±, explica el italiano Edgardo Iozia, de UNI Finance, sindicato bancario que representa a tres millones de empleados en el mundo. Era sobre todo una lucha por los clientes, dada la estrecha relaci¨®n que hab¨ªa entre ellos y el directivo. ¡°Una misma persona cambiaba de empleo hasta tres veces en un a?o¡±, recuerda. Cansados de ver c¨®mo se disparaban los salarios, los bancos de Italia o Francia sobre todo decidieron extender el uso de la cl¨¢usula de no competencia.

No siempre la soluci¨®n es el dinero. Los cazatalentos afirman que la mejor forma de mantener a un empleado es motiv¨¢ndole y ofreci¨¦ndole un proyecto de futuro. ¡°Cerrar la puerta de salida no puede ser la ¨²nica forma de retener a un profesional¡±, dice Bao.