Ryanair descubre el fil¨®n de tratar bien al cliente en su nueva estrategia comercial

No puede evitarlo. El esp¨ªritu ultra low cost raras veces abandona al presidente de Ryanair. ¡°?Nos hemos vuelto locos: os hemos invitado a almorzar y hasta hay barra libre!¡±, destacaba Michael O¡¯Leary durante una reciente presentaci¨®n con periodistas en Londres de la nueva estrategia comercial de la aerol¨ªnea irlandesa. Tras registrar el a?o pasado la primera ca¨ªda del beneficio en cinco ejercicios, la compa?¨ªa, famosa por su austeridad y muy pol¨¦mica por la forma de tratar al pasaje, ha decidido dar un paso adelante: gastar dinero para lavar su imagen y tratar mejor al cliente para evitar que sus rivales le ganen terreno.

Se acabaron las carreras en el embarque para poder sentarse junto a un amigo. Se acab¨® tener que embutir el bolso en la maleta de mano para poder subir al avi¨®n. Ahora se puede elegir asiento y llevar un segundo bulto a bordo. Adem¨¢s, se paga menos por no llevar la tarjeta de embarque impresa, por facturar maleta sin haberlo seleccionado en la reserva y por exceso de equipaje. La compa?¨ªa hasta ha cedido en su pol¨ªtica de dejar en tierra a los menores sin DNI en vuelos nacionales (ahora con el libro de familia basta). Tambi¨¦n se han puesto en marcha vuelos silenciosos, con megafon¨ªa reducida, a primera hora de la ma?ana y ¨²ltima de la noche. Lo que O¡¯Leary ha sido incapaz de quitar es la trompetilla que anuncia, tras aterrizar, que el vuelo ha sido puntual.

La transformaci¨®n se completa con una nueva web y un abanico de servicios para atraer a familias ¡ªdescuento del 20% en el tercer viaje¡ª y personas que viajan por trabajo. ¡°Soy cliente habitual y los nuevos productos que lanzar¨¢n en agosto para empresas, como poder cambiar el billete en el d¨ªa y una v¨ªa r¨¢pida para pasar por los controles del aeropuerto, ser¨¢n muy ¨²tiles¡±, confiesa Stephen Furlong, analista de Davy Research en Dubl¨ªn. ¡°Creo que Ryanair est¨¢ siendo fiel a su estrategia, basada en una estructura de costes m¨ªnima, pero que est¨¢ evolucionando¡±, a?ade. Tambi¨¦n ha empezado a abrir m¨¢s bases en aeropuertos principales, como Lisboa o Bruselas.

La evoluci¨®n era necesaria, seg¨²n la aerol¨ªnea, que admite que la atenci¨®n al cliente es mejorable. La reducci¨®n de tarifas por el aumento de la competencia ¡ªen el mercado espa?ol, Vueling recorta distancias mes a mes¡ª, la menor demanda por un entorno econ¨®mico dif¨ªcil y la debilidad de la libra frente al euro han erosionado los resultados. El beneficio se redujo un 8% en el ejercicio fiscal terminado en marzo. Aun as¨ª, se situ¨® en 523 millones de euros, con lo que sigue siendo la aerol¨ªnea m¨¢s rentable de Europa. El n¨²mero de pasajeros creci¨® un 3%, hasta 81,7 millones.

Con estos cambios ¡ªsimilares a los puestos en marcha por su rival easyJet¡ª, la compa?¨ªa tiene previsto que el beneficio neto vuelva a crecer y se sit¨²e entre los 580 y los 620 millones de euros este ejercicio fiscal. Para incrementar los pasajeros hasta 110 millones en 2019, empezar¨¢ a recibir este a?o un pedido de 180 nuevos Boeing. En Espa?a, la compa?¨ªa prev¨¦ alcanzar los 30 millones de pasajeros este a?o, un 10% m¨¢s, tras perder tr¨¢fico el a?o pasado por la reducci¨®n de rutas tras la subida de tasas.

¡°Nuestra f¨®rmula sigue siendo la misma: precios bajos y cosas simples; ahora vamos a evolucionar¡±, cuenta por tel¨¦fono Kenny Jacobs, el nuevo jefe de marketing, una funci¨®n que antes se cubr¨ªa con las disparatadas salidas de tono su presidente, seg¨²n ha reconocido el propio O¡¯Leary. ¡°Hemos escuchado a nuestros clientes y hemos mejorado las cosas que m¨¢s molestaban¡±, a?ade Jacobs, que dice que la estrategia ya est¨¢ dando resultados y las reservas para este verano est¨¢n creciendo respecto a 2013: ¡°La nueva web est¨¢ yendo muy bien¡±.

Los expertos en marketing aseguran que tratar mejor al cliente da beneficios. ¡°Cada punto de mejora en la experiencia del cliente est¨¢ relacionado con un aumento del 4% del valor de mercado¡±, explica Elena Alfaro, consejera delegada de EMO Insights International. Con el aumento de pasajeros y de los ingresos por los nuevos servicios ¡ªpor ejemplo, para elegir asiento hay que pagar entre 5 y 10 euros¡ª la compa?¨ªa prev¨¦ compensar los gastos generados por la nueva estrategia ¡ªvolar en aeropuertos principales es m¨¢s caro¡ª y espera que este a?o los costes se mantengan congelados. ¡°No vemos incrementos de los costes a medio plazo y no hay ninguna posibilidad de que un rival se le acerque¡±, dice Furlong. Son, con diferencia, los costes m¨¢s reducidos del sector europeo.

¡°Los inversores creen en la historia de Ryanair¡±, opina Stephen Furlong, que recuerda que el lunes pasado, cuando present¨® resultados, las acciones se dispararon un 10%. Esa f¨®rmula consiste en la combinaci¨®n de factores. Toda la flota est¨¢ compuesta por un mismo tipo de avi¨®n, el Boeing 737-800, lo que ayuda a reducir los costes de mantenimiento y de formaci¨®n de personal, y obtener buenos descuentos del fabricante. Los asientos son m¨¢s estrechos y caben m¨¢s (189). Otro elemento es su rapidez para desembarcar y embarcar al pasaje, lo que aumenta el uso del avi¨®n.

¡°Gracias a que es la primera aerol¨ªnea europea por pasajeros, hay muchos aeropuertos que quieren que opere all¨ª, y que por lo general est¨¢n dispuestos a ofrecer acuerdos muy competitivos¡±, cuenta Jack Diskin, experto del sector a¨¦reo de la firma de an¨¢lisis Goodbody. Es el caso de Stansted (Reino Unido), que ha firmado recientemente un acuerdo a largo plazo. Otros, como los alcanzados en los aeropuertos de Reus y Girona, est¨¢n siendo investigados por la Comisi¨®n Europa, por si constituyen ayudas p¨²blicas. ¡°Viajo a menudo con ellos y creo que el servicio al pasajero est¨¢ mejorando¡±, afirma Diskin.