El trabajo en un continente en crisis

?frica arranc¨® el a?o con las mejores perspectivas econ¨®micas. Siete de los diez pa¨ªses de mayor crecimiento mundial eran africanos. Pero la epidemia del ¨¦bola, que al 29 de octubre se hab¨ªa cobrado casi 5.000 vidas en ocho pa¨ªses, sin duda dejar¨¢ secuelas en la regi¨®n que a¨²n son dif¨ªciles de cuantificar en t¨¦rminos econ¨®micos. A pesar de ello, el continente se mantiene como un gran objetivo en el proceso de internacionalizaci¨®n de la empresa espa?ola. As¨ª lo indican bufetes de abogados y consultoras radicadas all¨ª, como Baker & McKenzie, Accenture y EY, a la vista del aumento del 20% anual en las inversiones extranjeras directas desde 2007. Tambi¨¦n as¨ª lo apunta el creciente n¨²mero de compa?¨ªas espa?olas que exportan a ?frica. En 2013 rebasaban las 48.000, tras un alza superior al 10% en los ¨²ltimos a?os. Y lo demuestran los cada vez m¨¢s abundantes proyectos que grandes empresas nacionales, como Repsol, o multinacionales establecidas en territorio nacional, como Siemens, acometen en suelo africano desde Espa?a. El n¨²mero de firmas espa?olas implantadas solo en ?frica subsahariana se ha multiplicado por siete entre 2010 y 2014, pasando de 83 a 595, seg¨²n el Ministerio de Econom¨ªa.

¡°Todav¨ªa son pocas las empresas espa?olas presentes en ?frica, a excepci¨®n de Marruecos, porque hasta ahora han preferido inversiones m¨¢s c¨®modas en Europa, Estados Unidos o Latinoam¨¦rica. ?frica es una desconocida y, adem¨¢s, no hay muchas consultoras que apoyen en el proceso de internacionalizaci¨®n¡±, explica Xavier Aliaga, director de recursos humanos de Equatorial Coca-Cola Bottling Company, de la embotelladora de la familia Daurella, Cobega, con 7.500 empleados en m¨¢s de una docena de pa¨ªses africanos, entre ellos Marruecos, Argelia, Ghana y Sierra Leona. Aliaga cree que las firmas nacionales tienen un gran potencial de negocio en Angola, Senegal, Kenia, Etiop¨ªa, Sierra Leona y Togo.

Kenia, Angola y Etiop¨ªa son precisamente tres de los territorios elegidos por el ICEX para sus ¨²ltimas misiones o foros empresariales. Angola fue el objetivo del pasado mayo y en el instituto dependiente de Econom¨ªa no recuerdan un ¨¦xito mayor, tanto en afluencia de empresas de ambos pa¨ªses como de autoridades angole?as. El pr¨®ximo destino es Etiop¨ªa, donde se celebrar¨¢ en diciembre el encuentro m¨¢s importante que el ICEX ha organizado en ?frica hasta ahora.

Hay unas claves b¨¢sicas para invertir en ?frica, seg¨²n la consultora BusinessGoOn: convencerse de las particularidades del terreno elegido y de las futuras complicaciones de la internacionalizaci¨®n, saber la ventaja competitiva de nuestro producto o servicio en los pa¨ªses objetivo y la implicaci¨®n de los recursos humanos en el desarrollo de la expansi¨®n, adem¨¢s de tener en cuenta el choque cultural, ling¨¹¨ªstico y de estilo de vida. Despu¨¦s llegar¨¢n la elecci¨®n de la f¨®rmula de implantaci¨®n en el mercado de destino, que en ?frica aconseja la compa?¨ªa de un socio local, y el plan econ¨®mico para acometerla, que nunca debe basarse en el corto plazo, seg¨²n Jos¨¦ Luis Mart¨ªn, consejero delegado de la consultora presente en Marruecos, Kenia, Angola, Tanzania, Ghana y Nigeria.

La regi¨®n es clave en la expansi¨®n internacional pese a la epidemia del ¨¦bola

El personal es una de las piezas clave a la hora de instalarse en ?frica y, a menudo, no considerada lo suficientemente por las empresas extranjeras. Aunque la diversidad es la nota dominante en el continente, hay unos rasgos comunes que comparten la mayor¨ªa de los 54 pa¨ªses cuando se trata de hablar de sus plantillas. Casi todos ellos cuentan con legislaci¨®n laboral y un ¡°equivalente¡± al Estatuto de los Trabajadores, igual que con Seguridad Social y contratos indefinidos y temporales, explican en Baker & McKenzie; pero s¨ª hay diferencias que caracterizan las relaciones laborales en el continente africano: son plantillas donde la igualdad brilla por su ausencia, los bajos salarios determinan una alta rotaci¨®n del personal, sobre todo en mandos intermedios y directivos, y los horarios son m¨¢s prolongados que los reconocidos legalmente (de entre 45 y 48 horas semanales).

Estos son los usos y costumbres que se encuentran las empresas espa?olas cuando desembarcan en el continente. A pesar de que, como asegura Francisco Puertas, socio de Accenture, ¡°?frica son, por lo menos, tres ?fricas: la del norte o franc¨®fona; la central, de influencia portuguesa, y la media-sur, con una fuerte cultura anglosajona. En la zona Norte la incorporaci¨®n de la mujer al trabajo no est¨¢ asentada para los puestos de mayor cualificaci¨®n, algo que en Europa no est¨¢ bien visto, y que en Sud¨¢frica no solo se tiene en cuenta, sino que el sistema de cuotas afecta a todas las empresas de m¨¢s de 50 trabajadores, y se refiere al g¨¦nero, la raza, la discapacidad¡±, explica.

Botsuana es uno de los pa¨ªses con mayor seguridad jur¨ªdica y laboral, y uno de los que tiene grandes perspectivas econ¨®micas, como Angola o Mozambique (con crecimientos de m¨¢s del 8% del PIB en 2014 y 2015). En Botsuana y Sud¨¢frica el personal est¨¢ mucho mejor cualificado que en el resto de pa¨ªses, agrega el socio de Accenture, con presencia en los cuatro territorios citados, Marruecos y Mauricio. Y ese es otro de los problemas a los que se enfrentan las empresas extranjeras en ?frica. La baja cualificaci¨®n del personal hace que las compa?¨ªas for¨¢neas se ¡°peleen¡± por los escasos perfiles bien formados, lo que significa que estos profesionales lleguen a multiplicar sus salarios. En Argelia, por ejemplo, es casi imposible encontrar mandos intermedios cualificados, asegura Aliaga, ¡°y cuando las empresas los formamos, vienen otras que nos los quitan a golpe de talonario; en solo un a?o pueden cobrar tres veces m¨¢s¡±. El problema de la rotaci¨®n en el continente es importante. En Nigeria, por ejemplo, la duraci¨®n media en un trabajo est¨¢ entre tres y cinco a?os. Y en Angola se ofrecen primas de permanencia a los trabajadores.

Por eso la embotelladora de Coca-Cola indica que est¨¢ por encima de la banda salarial media cuando se trata de mandos intermedios y directivos. ¡°Es un arma de doble filo, ya que, por un lado, pagando esos sueldos garantizas que el personal no se vaya a otra empresa, pero, por otro, la gente se acomoda porque en ninguna otra empresa va a cobrar salarios similares¡±, dice Aliaga, fij¨¢ndose sobre todo en Marruecos.

En general, se trabajan m¨¢s horas, hay m¨¢s rotaci¨®n, y poca igualdad

Los sueldos en ?frica son bajos (ver mapa adjunto), aunque las empresas for¨¢neas tienen que pagar sobreprecios. Porque el nepotismo y la corrupci¨®n end¨¦mica son otras de las constantes en este continente ¡°en el que las leyes no se respetan. Y donde los departamentos de cumplimiento de las multinacionales o empresas extranjeras tienen serios problemas para justificar pagos que se realizan en negro¡±, sostiene Jos¨¦ Luis Mart¨ªn. Y aunque los locales no se rijan por la regulaci¨®n, las firmas extranjeras s¨ª han de hacerlo. ¡°En el Magreb es normal no respetar la legislaci¨®n laboral. Lo primero que hay que tener en cuenta es que son mercados laborales muy duales, en Marruecos por ejemplo, el 40% es informal. Las empresas no hacen contratos ni pagan a la Seguridad Social. Las compa?¨ªas espa?olas tienen que operar en el sector formal y por eso sus costes son muy superiores¡±, indica Iv¨¢n Mart¨ªn, investigador del Barcelona Centre for International Affairs (CIDOB).

Todos estos pa¨ªses tienen salarios m¨ªnimos regulados, pero la realidad es que act¨²an como salarios m¨¢ximos por falta de empleo formal, sigue. En Egipto, T¨²nez, Argelia y Marruecos oscilan entre 130 y 220 euros mensuales, precisa Mart¨ªn. ¡°Los directivos son tan dif¨ªciles de encontrar, que se les paga a precio espa?ol¡±, a?ade. ¡°En ?frica se vigila a las empresas extranjeras, se les hacen inspecciones sorpresa y se inventan impuestos revolucionarios para recaudar¡±, apoya Aliaga. La ¨²nica forma de evitar estas pr¨¢cticas es ¡°hacer lobby, tener contactos constantes con los Gobiernos y ayudarles en situaciones de crisis, como ahora con el ¨¦bola¡±.