El emprendedor de los cielos

El pasado 11 de junio, el Gobierno portugu¨¦s anunci¨® la venta del 61% de su aerol¨ªnea de bandera TAP por 354 millones de euros, un alivio para las cuentas lusas. Aunque el consorcio comprador est¨¢ encabezado por Humberto Pedrosa, el due?o de la mayor empresa privada de autobuses de Portugal, es David Neeleman (S?o Paulo, 1959), fundador y presidente de la aerol¨ªnea brasile?a Azul, el que aporta sus 30 a?os de experiencia como creador de empresas a¨¦reas. Neeleman naci¨® paulistano por la pasi¨®n que su padre, Gary, sent¨ªa por Brasil. Miembro de la Iglesia mormona, el pa¨ªs sudamericano fue su destino en los dos a?os de misi¨®n obligatorios. Una vez terminada, volvi¨® a EE?UU para casarse, solo para retornar poco despu¨¦s al pa¨ªs como corresponsal de la agencia de noticias UPI. Los Neeleman regresaron a EE UU en 1964.

En Utah, de donde era su familia, Neeleman fue un estudiante mediocre y no termin¨® la universidad. M¨¢s tarde se le diagnosticar¨ªa s¨ªndrome de d¨¦ficit de atenci¨®n. ¡°Ha sido un problema. Soy distra¨ªdo. No puedo quedarme quieto en la silla. Pierdo cosas. No pod¨ªa sentarme y leer un libro entero¡±, explic¨® en un art¨ªculo en el New York Times un a?o despu¨¦s del diagn¨®stico. ¡°Pero, en suma, creo que es positivo. Los que lo tenemos tendemos a ser m¨¢s creativos, a tomar m¨¢s riesgos. Alguien me pregunt¨® si me hab¨ªa medicado. Le dije: ¡®Tengo miedo de que, si lo hago, podr¨ªa romper algo y parecerme m¨¢s al resto de la gente¡±. Neeleman entr¨® en el sector tur¨ªstico a principios de los ochenta, cuando se hizo rico vendiendo paquetes vacacionales en agencias de Utah. El negocio se hundi¨® cuando la aerol¨ªnea ch¨¢rter con la que trabajaba quebr¨®.

MORRIS AIR, EL COMIENZO

Durante su etapa de intermediario, Neeleman conoci¨® a June Morris, la propietaria de una agencia de viajes en Salt Lake City. Con ella fund¨® Morris Air, una de las decenas de peque?as aerol¨ªneas que surgieron en EE?UU al calor de la desregulaci¨®n del sector. Morris Air fue pionera en algunas de las innovaciones que pronto ser¨ªan moneda com¨²n, como el billete electr¨®nico. Pronto Morris Air atrajo la atenci¨®n de Southwest, la mayor aerol¨ªnea de bajo coste de EE?UU. En 1993, Southwest se hizo con la aerol¨ªnea por alrededor de 129 millones de d¨®lares de la ¨¦poca.

Neeleman pas¨® a trabajar para el presidente y fundador de South?west, Herb Kelleher. Kelleher era el ¨ªdolo de Neeleman, que adopt¨® muchas de sus costumbres, como subir regularmente a los aviones de la compa?¨ªa para hablar con los pasajeros y trabajar como asistente de vuelo. ¡°Para ¨¦l era un sue?o ir a Southwest. En Morris Air hab¨ªa copiado sin ninguna verg¨¹enza un mont¨®n de ideas de Southwest, y de pronto ah¨ª estaba¡±, explica Barbara Peterson, periodista especializada en aviaci¨®n de la revista Cond¨¦ Nast Traveler. Durante un tiempo, incluso, se lleg¨® a cotizar como posible sucesor de Kelleher.

Pero a los pocos meses fue despedido. ¡°No estaba acostumbrado a trabajar en equipo¡±, cuenta Peterson. ¡°Entraba en las reuniones sin llamar, tend¨ªa a hablar cuando no deb¨ªa¡­ Como me dijo un compa?ero suyo, ¨¦l nos volv¨ªa locos y nosotros le volv¨ªamos locos a ¨¦l¡±. Kelleher le llam¨® a su despacho, le dijo que no iba a funcionar, y ¨¦l se vio obligado a plantearse c¨®mo hac¨ªa las cosas".

Legalmente imposibilitado para trabajar en otra aerol¨ªnea en EE?UU por los t¨¦rminos de su despido, puso rumbo al Norte, donde particip¨® en la fundaci¨®n de West?Jet, una de las primeras l¨ªneas de bajo coste de Canad¨¢. Pero todo el mundo ten¨ªa claro que Neeleman iba a volver a EE?UU cuando terminase el periodo de cinco a?os en el que no pod¨ªa competir con Southwest. Puso sus ojos en Nueva York, un territorio en el que las l¨ªneas de bajo coste no se aventuraban. Tras la mayor ronda de financiaci¨®n para una nueva aerol¨ªnea en EE?UU ¡ªm¨¢s de 130 millones de d¨®lares¡ª, la nueva JetBlue empez¨® a volar en 2000 desde el aeropuerto John F. Kennedy (JFK). El ¨¦xito fue espectacular. Pese a que poco despu¨¦s de su primer vuelo la industria de la aviaci¨®n estadounidense se enfrent¨® a la peor crisis de su historia tras los atentados del 11-S, JetBlue fue una de las pocas que termin¨® 2001 con beneficios.

JetBlue se hizo un nombre ofreciendo un producto de mayor calidad que lo habitual en el sector, como asientos de cuero y sistemas de entretenimiento individuales. Neeleman implant¨® un cuidado obsesivo por la imagen corporativa que llega hasta el punto de vender patatas fritas azules en los vuelos.

¡°Creo que hay dos factores en la personalidad de Neeleman que explican el ¨¦xito: uno, es bueno motivando y es persuasivo¡±, explica Peterson, que tambi¨¦n es autora de un libro sobre la historia de JetBlue. ¡°Quiz¨¢ sea el misionero que hay en ¨¦l. Y luego, siempre ha sido capaz de ir m¨¢s all¨¢ de las ideas preconcebidas. Es uno de los raros visionarios en un negocio en el que, hasta hace nada, estaba todo demasiado reglamentado¡±.

Pero no todo iba bien. Las cr¨®nicamente ca¨®ticas pistas de JFK pesaban en la puntualidad de la aerol¨ªnea. Y, en 2007, la decisi¨®n personal de Neeleman de no suspender los vuelos durante una espectacular tormenta de hielo el d¨ªa de San Valent¨ªn acab¨® con miles de pasajeros atrapados en las pistas y en los aeropuertos.

Neeleman fue la cabeza de turco de esa crisis. Fue sustituido como consejero delegado, aunque sigui¨® presidiendo la compa?¨ªa. ¡°JetBlue era su beb¨¦ y no creo que pueda negar lo mucho que le doli¨®¡±, considera Peterson. ¡°Pero no le veo resentido. JetBlue sigue siendo la que ¨¦l cre¨®. Es su legado¡±. Tras su salida de JetBlue, Neeleman dej¨® caer que aprovechar¨ªa el tiempo tras su despido para dedicarlo a su familia ¡ªtiene nueve hijos¡ª y a apoyar la campa?a presidencial del republicano Mitt Romney, tambi¨¦n morm¨®n.

REGRESO A BRASIL

Pero, en vez de eso, Neeleman se fij¨® en Brasil, pa¨ªs donde hab¨ªa nacido y hab¨ªa pasado sus dos a?os de misi¨®n. ¡°Siempre hablaba de Brasil¡±, cuenta Peterson. ¡°Daba mucha importancia al tiempo que hab¨ªa pasado all¨ª¡±. El emprendedor pudo encontrar sin problemas inversores para su nueva aerol¨ªnea. Y lo que es m¨¢s importante: con un pasaporte local, no est¨¢ sometido a las restricciones de capital a las que la legislaci¨®n aeron¨¢utica brasile?a somete a los extranjeros. Y 2008 era el momento: la econom¨ªa del pa¨ªs estaba expandi¨¦ndose a toda prisa y la creciente clase media empezaba a sustituir los viajes regionales en autob¨²s por el avi¨®n.

La nueva aerol¨ªnea, Azul, aplic¨® a Brasil el modelo JetBlue hasta en el nombre. Al igual que en EE?UU, construy¨® su flota con aviones nuevos; en el caso brasile?o, con los modernos Embraer 195, fabricados en el pa¨ªs. En 2013 se consolid¨® en el mercado local comprando su rival Trip. Pero, aunque la crisis brasile?a ha hecho que Azul haya terminado 2014 en p¨¦rdidas, la aerol¨ªnea no ha rebajado sus aspiraciones. El a?o pasado empez¨® a volar entre Brasil y Florida (EE?UU) con 11 aviones Airbus A350 y A330 alquilados. El objetivo es llevar el modelo a las rentables conexiones con Europa y EE?UU. Y aunque diga que es un negocio personal, la entrada en TAP tambi¨¦n se incluye en esa estrategia.