Agitaci¨®n frente a estabilidad

Que se preste atenci¨®n de forma s¨²bita a un fen¨®meno empresarial o corporativo no significa que sea nuevo. El activismo o agitaci¨®n empresarial (la irrupci¨®n de accionistas que presionan a los directivos para mejorar aceleradamente la cuenta de resultados a corto plazo) es bien conocido desde los a?os 60; de hecho, algunas de las grandes fortunas mundiales se han construido de ese modo, es decir, entrando en los consejos a modo comando, extraer el m¨¢ximo de beneficios en el menor tiempo posible y huyendo con las ganancias despu¨¦s. M¨¢s que de dejar constancia de una novedad, se trata en este caso de calibrar los efectos que puede tener en el gobierno de una empresa la entrada de agitadores en sus consejos en busca de ganancias aceleradas.

Como ya se demostr¨® en la crisis financiera de 2007 (aunque probablemente la demostraci¨®n se haya olvidado desde entonces), sacralizar el objetivo de beneficio trimestral no es el mejor incentivo para una empresa. Los beneficios r¨¢pidos y a corto plazo obturan la visi¨®n global y las decisiones sobre la estrategia de una empresa. Existen, grosso modo, dos enfoques sobre cu¨¢l es el objetivo de una compa?¨ªa: o es primordialmente una m¨¢quina de ganar dinero de forma inmediata, de forma que esa es su justificaci¨®n decisiva (aunque no ¨²nica) o se trata de una construcci¨®n org¨¢nica a medio y largo plazo en la que juegan tambi¨¦n como objetivos de igual importancia que los beneficios el servicio a los clientes, el mantenimiento de un empleo de calidad y la vocaci¨®n de perdurar en el tiempo. El activismo separa, decanta ambas concepciones que, en los catecismos de las escuelas empresariales aparecen unidos.

La agitaci¨®n corporativa no supone un perfeccionamiento estrat¨¦gico ni ofrece estabilidad para desarrollar programas a largo plazo

La decantaci¨®n se produce porque no se concibe una empresa de la misma manera si se empieza por la prioridad ganancia (que es el objetivo de toda sociedad) que si la primera consideraci¨®n es c¨®mo alcanzar un grado aceptable y sistem¨¢tico de beneficios. En el primer caso, el impulso de la cuenta de resultados lleva, con frecuencia, a la reducci¨®n de gastos indiscriminada (no es f¨¢cil ajustar el presupuesto de gastos, como bien saben todas las empresas y, por cierto, el Gobierno espa?ol), decisiones financieras c¨®modas pero discutibles m¨¢s all¨¢ del plazo de un a?o (como un aumento de la deuda), la descapitalizaci¨®n de recursos humanos o, en el l¨ªmite, a la p¨¦rdida de la calidad del servicio. Sorprende la escasa atenci¨®n (inversi¨®n) que conceden las grandes empresas espa?olas al cuidado de sus clientes. En el segundo caso, la construcci¨®n de los beneficios de una compa?¨ªa se inicia precisamente desde la calidad de los bienes y servicios que produce y remonta la cadena del balance hasta llegar a la cuenta de resultados.

La agitaci¨®n corporativa, tal como se describe en los casos conocidos de fondos de inversi¨®n y accionistas con prisas para obtener beneficios, mejora a corto plazo la posici¨®n accionarial de las empresas como efecto colateral; aumenta el dinamismo corporativo pero no mejora las estructuras de gobierno a medio plazo. Por lo tanto, no constituye un perfeccionamiento estrat¨¦gico de una empresa ni proporciona la estabilidad requerida para desarrollar programas a largo plazo. El argumento de que la direcci¨®n de las corporaciones (sobre todo de las grandes) necesita de frecuentes revitalizaciones, de est¨ªmulos exteriores, es correcto, pero se agota en s¨ª mismo; la renovaci¨®n no puede proceder de incursiones societarias que buscan aumentar significativamente el aumento de ganancias trimestrales o anuales, porque equivale a aceptar una elevada probabilidad de que el diferencial (mejora) de beneficio se consiga a costa de deteriorar otras variables de la cuenta de resultados; y que el aumento de beneficio desaparezca cuando cesa de exprimirse el balance.