?Estamos caminando hacia un futuro sin bancos?

El cliente cada vez es m¨¢s exigente y preciso en la demanda de productos y servicios bancarios que cumplan sus expectativas como usuario. Esto junto a la m¨¢xima efervescencia de la innovaci¨®n tecnol¨®gica condicionar¨¢n el tablero bancario de los pr¨®ximos a?os. En definitiva, el cambio de mentalidad del usuario y la tecnolog¨ªa est¨¢n revolucionando su relaci¨®n con los servicios y productos ofrecidos por las entidades financieras.

La Banca ha perdido su posici¨®n de monopolio en la distribuci¨®n de productos financieros, que le permit¨ªa decidir el grado de margen que tendr¨ªan sus servicios. La barrera de entrada tanto regulatoria como de distribuci¨®n era tan alta que no exist¨ªa una competici¨®n real para ofrecer mejores servicios y productos a los clientes, sino por controlar y mantener el statu quo.

Las fintech aparecen para proporcionar a los consumidores financieros los servicios personalizados que demandan. No es un mercado naciente, ya est¨¢ empezando a consolidarse nivel global, y comenzando su andadura en Espa?a: hay en nuestro pa¨ªs m¨¢s de 120 entidades operando en el sector, seg¨²n datos de Mooverang. Solo en 2015 estas compa?¨ªas tecnol¨®gicas recibieron cerca de 130 millones en inversiones, un incremento del 40% respecto al a?o precedente.

Las se?as de identidad de las fintech son claras: planteamientos tecnol¨®gicos innovadores y eficiencia para proporcionar al consumidor de productos financieros una experiencia sustancialmente mejorada y adaptada a sus crecientes exigencias.

Plantear el cambio de la industria financiera actual como una lucha entre David y Goliat, Fintech contra la Banca tradicional, es un planteamiento incorrecto ya que no acierta en el diagn¨®stico de la situaci¨®n. La verdadera amenaza al sector financiero tradicional no son las nuevas compa?¨ªas tecnol¨®gicas, ni tampoco la regulaci¨®n o los tipos de inter¨¦s negativos. Son los nuevos h¨¢bitos de los usuarios la marea que puede derribar sus modelos actuales de negocio. Presionar al poder pol¨ªtico y al legislador o pretender desarrollar ¡°la banca de toda la vida¡± ya no son herramientas suficientes para evitar el tsunami que se avecina..

El actual usuario est¨¢ dejando de ser fiel a sus bancos y marcas, tendencia que se acrecentar¨¢ cuando tenga a su disposici¨®n nuevos servicios y productos adaptados a sus necesidades; prima la experiencia en su relaci¨®n con los servicios financieros a la pertenencia a su entidad bancaria. El consumidor digital sabe lo que quiere y est¨¢ mejor informado que nunca: la brecha entre lo que demanda y lo que le ofrecen los bancos est¨¢ creciendo de forma exponencial. No son los bancos competidores lo que determinan las expectativas y exigencias de los clientes: Amazon, Apple, Facebook, Google o WhatsApp marcan el camino.

El cambio ya ha llegado, aunque est¨¢ siendo progresivo, acompasado con la propia evoluci¨®n de la sociedad y de las aplicaciones como palancas. Seguiremos asistiendo al nacimiento de servicios, actores, aplicaciones... A mayor oferta, mayor repercusi¨®n, y m¨¢s opciones de que los usuarios emigren a lo nuevo, asumiendo la banca disgregada y diversificando los servicios en varias entidades. Es un camino imparable, ya recorrido en otros sectores. Un verdadero cambio de paradigma.

Parapetarse en que ¡°la banca es diferente, aqu¨ª todo seguir¨¢ igual¡± es un s¨ªntoma de miop¨ªa estrat¨¦gica y una garant¨ªa para quedarse fuera en el futuro. Baste recordar c¨®mo muchas telecos despreciaron los servicios adyacentes que ahora trata de recuperar a la carrera, tarde y mal.

Estamos en los albores de un cambio de modelo, ayudado por la verticalizaci¨®n del consumo: pasaremos de tener una cuenta corriente vinculada a todos los productos y servicios de un mismo banco, a poder emigrar a operadores tecnol¨®gicos que nos permitan usar aplicaciones para cada servicio financiero, disgregados en varias entidades y brutalmente especializados en ¡°un ¨²nico producto, una ¨²nica cosa¡±. Multitud de aplicaciones y operadores de tecnolog¨ªa ¡°bancaria¡± ser¨¢n gestionados desde nuestros dispositivos m¨®viles, con la posibilidad de que nuevos actores (o viejos) sean la puerta de entrada a los servicios.

Desde 2008 la p¨¦rdida de confianza del usuario bancario no ha parado de crecer. El sector ha reaccionado con campa?as, gestos y nuevos productos. La Banca sigue teniendo el arma de la seguridad y confidencialidad en la mente de los clientes, especialmente los de una determinada edad.

Sin embargo, los cambios demogr¨¢ficos socavan estas fortalezas y aceleran el proceso transformador. La llegada de los m¨¢s j¨®venes al mercado laboral har¨¢ que el crecimiento de las fintech sea a¨²n mayor. Seg¨²n el Fintech Adoption Index de Ernst and Young, el 15% de los usuarios de banca en los mercados desarrollados ya ha usado, al menos, dos productos financieros creados por startups en los ¨²ltimos seis meses. El porcentaje ir¨¢ aumentando y ser¨¢ habitual que los usuarios realicen operaciones en apps ajenas al banco. Sum¨¦mosle los avances en la privacidad m¨®vil, la generalizaci¨®n de la firma digital y nuevos protocolos de autenticaci¨®n, sustentados probablemente en las cadenas de bloques (blockchain), y resulta una aceleraci¨®n impredecible en el proceso de cambio.

Como en otros sectores, este proceso de cambio es un camino de ida, sin vuelta atr¨¢s. No se trata de una banca sin bancos, sino de una banca sin este tipo de bancos, que les cuesta entender y gestionar el cambio tan profundo en el consumidor. La confianza es uno de los pilares en los que se asentar¨¢ el futuro en esta industria, y la manera en la que encontrar modelos escalables para generarla (o recuperarla) se constituir¨¢ como un verdadero diferencial competitivo.

Estamos ante la primera ola de las fintech: parte de las existentes desaparecer¨¢n en meses o a?os. Muchas est¨¢n orientadas al exit, a la venta de su empresa, ¨¦se es su ¨¦xito; otras pueden caer en la contradicci¨®n estrat¨¦gica de asumir m¨¢s p¨¦rdidas y riesgo bancario a medida que crecen; un tercer grupo simplemente no ser¨¢ capaz de generar negocio viable, entre otras razones porque se trata de una industria de ¡°winners take it all¡±, aunque sea en clave local, y para ello se requiere de mucho dinero en diversas rondas de financiaci¨®n.

Sin embargo, habr¨¢ proyectos que lograr¨¢n crear negocios diferenciales, verdaderamente disruptivos, globales y con un alto impacto econ¨®mico y social. Veremos compa?¨ªas fintech con un valor superior al de los principales bancos mundiales. Han llegado para quedarse, pese a la conocida elevada tasa de mortalidad de la primera ola. Las compa?¨ªas triunfadoras aprovechar¨¢n las experiencias de las primeras empresas y el dinero que hay en la industria para invertir, adem¨¢s de los recursos que entrar¨¢n de los bancos y grandes players digitales. La segunda ola ya contar¨¢ con diversos players con licencia bancaria y con los aprendizajes obtenidos en la primera. Ser¨¢n empresas que explotar¨¢n de manera inteligente y eficiente millones de datos a trav¨¦s de algoritmos potentes y de verdadero valor a?adido, aspecto que ahora plantean muchas pero cumplen pocas empresas tanto nacionales como internacionales. Muchas Fintech se vanaglorian de la utilizaci¨®n del dato como su principal activo estrat¨¦gico que les permite ofrecer soluciones verdaderamente personalizadas a sus clientes, pero la mayor¨ªa est¨¢n lejos de cumplirlo por ahora. Curiosamente, otras industrias, como por ejemplo la de Medios Publicitarios con las plataformas program¨¢ticas, utilizan mejor los datos que la Banca y las compa?¨ªas Fintech.

Cuando llegue esta segunda ola y el mejor aprovechamiento de los datos, se generar¨¢ en algunas empresas un conocimiento muy valioso que se va a ir realimentando mediante deeplearning, machine learning y nuevas t¨¦cnicas de an¨¢lisis inteligente, creando un valor incalculable, aut¨¦nticas m¨¢quinas de generaci¨®n de nuevos modelos de negocio y de relaci¨®n con el consumidor.

Las fintech que no ofrecen nada nuevo, sino lo mismo de forma m¨¢s eficiente, con menos recursos, tienen un hueco muy limitado si solo compiten en precio. Es necesario el valor a?adido que aporta la tecnolog¨ªa y los datos.

Sean fintech que ya operan, las nuevas iniciativas que nacer¨¢n, la irrupci¨®n de los grandes actores digitales (Google, Apple, Facebook, Amazon o Paypal) o nuevos players que surjan (las telecos, los grandes ecommerce o incluso actores inesperados como Uber, empresas de retail, etc.), algunas dar¨¢n con la tecla y liderar¨¢n la nueva relaci¨®n del usuario con los servicios financieros. Los grandes actores digitales gozan de reputaci¨®n de marca l¨ªder global y capacidad financiera mayor que cualquier otra empresa en el mundo y sin duda tendr¨¢n de una forma u otra protagonismo en este nuevo entorno financiero. Como m¨ªnimo, lo har¨¢n en segmentos como los que ahora ya est¨¢n explorando, tales como los micropagos, social payments o lending, y lo l¨®gico es que lo hagan en el futuro como interfaz, como puerta de entrada a los servicios financieros que requiera su comunidad de usuarios. Tienen gran informaci¨®n sobre sus usuarios (h¨¢bitos de compra, necesidades, amistades, etc.) y, sobre todo, mayor capacidad de explotarla, porque es lo que han venido haciendo desde sus inicios, lo tienen en su ADN. Pero, nuevamente, estos actores no son la principal amenaza, sino los nuevos h¨¢bitos de los usuarios. La digitalizaci¨®n lo ocupa todo.

La banca va a sufrir un recorte en sus m¨¢rgenes, situaci¨®n que ya se est¨¢ produciendo en algunos segmentos como el FX (divisas) o los pagos, y m¨ªnimamente ya en su negocio tradicional de intermediaci¨®n financiera en mercados maduros, con compa?¨ªas fintech muy fuertes. Seg¨²n Mckinsey, en los pr¨®ximos diez a?os, los m¨¢rgenes van a reducirse entre el 40% y un 60%, con el consiguiente reajuste estrat¨¦gico y operativo para la Industria.

La mayor¨ªa ya est¨¢ dando los primeros pasos, aunque claramente insuficientes. En un futuro muy cercano se empezar¨¢ a atisbar qui¨¦n podr¨¢ sobrevivir y qui¨¦n desaparecer¨¢. El tiempo se acaba para los bancos. Acostumbrados a entornos predecibles, deben acometer de forma urgente y agresiva una serie de cambios internos y otros externos, m¨¢s disruptivos.

La transformaci¨®n interna supone cambios radicales en la organizaci¨®n, que mutar¨ªa de banco de productos financieros a banco de clientes (el cliente es un fin, no un medio); en l¨ªnea con este viraje estrat¨¦gico, de crear productos y servicios dirigidos y despu¨¦s buscar el colectivo al que ofrec¨¦rselo, se pasar¨ªa a identificar perfectamente cada individuo y recomendarle despu¨¦s lo que realmente puede necesitar. Un cambio de cultura y valores a todos los niveles de la organizaci¨®n que prima el servicio al cliente para que alcance sus metas financieras, aportando herramientas tecnol¨®gicas que permitan una personalizaci¨®n total de los servicios financieros. La propia regulaci¨®n del sector a nivel europeo ya rema en esta direcci¨®n: la MiFID II a?ade a la obligaci¨®n de actuar con honestidad, imparcialidad y profesionalidad en el mejor inter¨¦s del cliente, la exigencia de ajustar el dise?o de productos de inversi¨®n a las necesidades propias de cada categor¨ªa de cliente objetivo.

Los bancos dicen poner al cliente en el centro de su estrategia, pero lo cierto es que se enfocan en maximizar sus beneficios, utilizando al cliente como un medio para ganar dinero, no un fin en s¨ª mismo. En el ADN del sector se incrusta la idea del ¡°yo gano, t¨² pierdes¡±, con foco en producto (no en servicios verdaderamente personalizados) lo que provoca una mala experiencia de sus clientes y una mejorable comercializaci¨®n de sus productos.

En las incubadoras de negocio nos equivocamos todos los d¨ªas y ¡®fracasamos¡¯ en el sentido tradicional del t¨¦rmino muchas veces. Los l¨ªderes en innovaci¨®n y experimentaci¨®n tienen esta cultura de pivotar y aprender en su ADN (innovaci¨®n, aprendizaje continuo, y equivocarse, aceptarlo, aprender y seguir adelante), algo que falta en la banca.

Un buen ejemplo de lo comentado es como la banca afronta la conversaci¨®n digital, invirtiendo recursos costosos y siendo mucho m¨¢s activos que hace a?os, pero el cliente exige cambios mucho m¨¢s profundos. En la nueva era digital el entendimiento no debe ser transaccional ni comercial ni econ¨®mico. Si la banca no logra relacionarse con sus clientes, ¨¦stos ni se plantear¨¢n contratar sus servicios y acudir¨¢n a otros players que hablen su idioma. Los consumidores est¨¢n volcados en participar y relacionarse, y parad¨®jicamente est¨¢n dispuestos a hacer los deberes e interactuar m¨¢s que nunca.

El sector sigue pensando que la proximidad de las sucursales sigue siendo un hecho diferencial. Pero, si algo hemos aprendido de la crisis, o por lo menos deber¨ªamos haberlo aprendido, es que las oficinas no est¨¢n culturalmente preparadas para generar confianza, sino para vender. El cliente est¨¢ escarmentado por casos como las preferentes, las cl¨¢usulas suelo y otros productos y servicios de alto riesgo y complejidad colocados en las sucursales; por c¨®mo los bancos han gestionado y aprovechado la asimetr¨ªa de conocimiento para llegar a sus objetivos, en lugar de formar primero a los clientes y posteriormente crecer juntos. Pensar que sus usuarios volver¨¢n a confiar en base s¨®lo a la cercan¨ªa resulta, cuanto menos, un tanto iluso.

Los productos y su comercializaci¨®n est¨¢n mucho m¨¢s pegados a la ubicuidad de Whatsapp que a lo f¨ªsico de la libreta y el cajero. El propio banco tiene que ser capaz de visualizarse a s¨ª mismo sin oficinas, relacionarse con los clientes a trav¨¦s del m¨®vil y, de ser necesario, con visitas del empleado al cliente. Cierto es que un tipo de cliente prefiere hoy las oficinas para ciertos tr¨¢mites, pero, progresivamente, y a ritmos acelerados, se ir¨¢ realizando todo desde el smartphone. La oficina es hoy esencial para el negocio bancario, pero no para la banca que est¨¢ germinando.

Los bancos han basado su crecimiento en las sucursales, y ahora basar¨¢n su supervivencia en entender y actuar justamente en la otra direcci¨®n, con el cliente en el centro de la estrategia, no como generador de negocio, sino como objeto real del mismo. La relaci¨®n del cliente con la banca ya es diferente, por m¨¢s que ¨¦sta no quiera verlo. Se habla de onmicanalidad, de multicanalidad, pero ambas son visiones m¨¢s del banco que del usuario. Todo tender¨¢ al m¨®vil, especialmente en la relaci¨®n con el consumidor final. Esto no implica que se deban cerrar las oficinas de forma precipita, sino que se requiere gestionar el corto plazo, pero dise?ar el futuro desarrollando estrategias que requieren de capacidades y activos muy diferentes a los del pasado o el presente.

En algunos bancos el n¨²mero de oficinas ser¨¢ testimonial, en otros simplemente no habr¨¢ oficinas; ser¨¢ una decisi¨®n estrat¨¦gica de cada entidad, pero su n¨²mero se reducir¨¢ de forma muy acusada. Hace ocho a?os, en Espa?a hab¨ªa 40.565 sucursales bancarias, de las que hoy quedan 27.863 y el n¨²mero sigue bajando, y sin duda este a?o el ritmo de cierres de oficinas empezar¨¢ a crecer de forma vertiginosa. Muestra de ello es la reciente decisi¨®n del Banco Santander de reducci¨®n del 11% de sus sucursales en Espa?a.

Seg¨²n un estudio de Bankrate, el 30% de los clientes de banca encuestados no ha acudido a la sucursal bancaria en los ¨²ltimos seis meses. Por franjas de edad los datos de diferentes estudios impresionan. Si a?adimos que cada vez hay menos razones para visitar la sucursal, y que las personas m¨¢s j¨®venes lo perciben como una verdadera p¨¦rdida de tiempo y ven la experiencia como p¨¦sima, ese porcentaje crecer¨¢ por minutos, hasta convertirse en algo residual las visitas a las oficinas en los pr¨®ximos diez a?os. Es complicado, que no imposible, ver una banca sin bancos, pero sin duda veremos una banca sin sucursales.

La banca ha dejado der ser un entorno de atracci¨®n y de desarrollo del talento, en el ¨¢mbito de los recursos humanos: los profesionales no desean trabajar en el sector, m¨¢s all¨¢ de contadas excepciones. La realidad es que se generan entornos tristes, en cierta decadencia, muy orientados a objetivos comerciales a corto plazo y en constantes pol¨ªticas de recorte de gastos. Son ambientes donde la equivocaci¨®n supone un despido o un par¨®n en la carrera profesional. Sin embargo, son ecosistemas de talento y de gran conocimiento de banca, activos que deben saber aprovechar los bancos para transformar la industria a este nuevo entorno. En el otro lado est¨¢n las empresas innovadoras, m¨¢s modernas, donde se prima la osad¨ªa, la valent¨ªa, el verdadero emprendimiento, la proactividad, la equivocaci¨®n, las carreras poco lineales, la creaci¨®n de nuevas empresas y el intraemprendimiento, aprovechando todos los recursos existentes para la innovaci¨®n. Los bancos deben recuperar ese perfil de im¨¢n de talento que ten¨ªan antes. Los bancos necesitan que los j¨®venes ingenieros sue?en con entrar en el banco antes que en Google. El talento es y ser¨¢ la clave para competir en esta industria.

Y es necesario que progresivamente prime el largo plazo, ya que el 99% de la plantilla tiene objetivos a corto plazo. Pero el problema del banco no est¨¢ en el corto plazo: viene en el medio plazo, es de primer nivel y determina su supervivencia; curiosamente, un porcentaje reducido de las plantillas cuentan con su retribuci¨®n variable ligada a esto. Ni los mercados burs¨¢tiles est¨¢n sabiendo entenderlo, aunque esto finalmente acabar¨¢ ocurriendo cuando los datos hablen por si solos, no solamente las tendencias.

Cambios necesarios, costosos y muy complejos que suponen, de hecho, alterar el ADN de empresas centenarias. Sin embargo, estos cambios no son suficientes, ni para competir ni para siquiera sobrevivir. Son necesarios cambios externos de envergadura. Podemos destacar de ¨¦stos dos l¨ªneas de trabajo: inversi¨®n y emprendimiento, enfocadas de una forma diferente a como lo hacen en estos momentos los bancos.

A la banca le cuesta colaborar, y m¨¢s si es con agentes ajenos a su actividad, pero la econom¨ªa innovadora funciona mejor en equipo. Y en este momento quien sea m¨¢s proactivo ser¨¢ quien parta con ventaja. La postura actual de BBVA enlaza con el ecosistema que viene, que transformar¨¢ los bancos en una suerte de appstores financieras, el paradigma del banking as a service. La entidad que preside Francisco Gonz¨¢lez ha puesto en marcha BBVA APO Market, que abre la plataforma tecnol¨®gica y la infraestructura del banco a terceros para que creen soluciones sobre ella. ?ste es el camino marcado por Amazon Web Services y que explica en buena medida el ¨¦xito de la empresa. Se trata de una apuesta rompedora que coloca a BBVA como referente en nuevas f¨®rmulas de comercializaci¨®n. Aunque la regulaci¨®n les obligar¨¢ en el futuro a todos los bancos, BBVA ha tomado esto como oportunidad siendo proactivos en la apertura.

Es estos momentos, las startups de fintech dependen de las plataformas de los bancos para operar. Quien m¨¢s facilidades ofrezca, m¨¢s alianzas lograr¨¢ y m¨¢s sencillamente integrar¨¢ despu¨¦s esos avances. As¨ª, hemos visto como Banco Santander prescribe Funding Circle en Reino Unido, BBVA cierra acuerdos con Proster o c¨®mo ING acaba de pactar con Kabbage para adentrarse en el mundo de los pr¨¦stamos autom¨¢ticos a pymes.

M¨¢s all¨¢ de las colaboraciones concretas, hay dos elementos que marcan la diferencia: la pol¨ªtica de adquisiciones y la innovaci¨®n propia. La tecnolog¨ªa avanza tan r¨¢pido que ha superado el ciclo de adopci¨®n por parte del usuario medio y por descontado, el ciclo de toma de decisiones de las grandes empresas. Las startups, m¨¢s ¨¢giles, s¨ª que son capaces de adaptarse a este ritmo.

La soluci¨®n para los grandes bancos es en parte comprar empresas, tanto por su valor tecnol¨®gico como por su visi¨®n de negocio y talento. En este sentido, uno de los errores m¨¢s habituales es desestimar la nueva competencia s¨®lo por su volumen. De nuevo, cuando quieran darse cuenta, podr¨ªa ser tarde.

BBVA ha invertido 270 millones de euros en los ¨²ltimos dos a?os en adquisiciones tecnol¨®gicas, una cifra significativa pero que se pierde cuando vemos que su beneficio anual antes de impuestos asciende a 5.879 millones, seg¨²n los ¨²ltimos datos registrados, correspondientes a 2015. Con todo, es un esfuerzo interesante, pero peque?o para la magnitud de la entidad. La ¨²ltimas compras tecnol¨®gicas, del 30% de ATOM por 68 millones de euros, que, en teor¨ªa, le servir¨¢ para entrar en el sector de banca online en Reino Unido; o de Holvi, una startup finlandesa especializada en ofrecer servicios financieros a pymes, van en la misma l¨ªnea. Operaciones interesantes, pero insuficientes.

Por su parte, Banco Santander ya lanz¨® en 2014 su propio fondo de Venture Capital, InnoVenture, con el objetivo de invertir 100 millones de d¨®lares en dos o tres a?os con participaciones de hasta 10 millones en fintech en su primera fase. Izettle, MiCheck, Cyanogen y Ripple han sido sus inversiones m¨¢s importantes. La entidad tambi¨¦n est¨¢ ¡®haciendo los deberes¡¯ en la parte estrat¨¦gica. Si se quiere, de una forma menos expuesta, menos medi¨¢tica. Sin embargo, la apuesta sigue siendo insuficiente. Finalmente, CaixaBank se centra m¨¢s en la innovaci¨®n interna, aunque tambi¨¦n se ha embarcado en Yaap junto con Telef¨®nica y el propio Santander. Su ¨²ltimo movimiento es m¨¢s experiencial que tecnol¨®gico, se trata de ImaginBank, con el que quiere captar a 500.000 Millenials bajo el reclamo de un banco 100% online y m¨¢s transparente. Parad¨®jicamente, el proceso de alta es con papel, firma en papel y env¨ªo de documentaci¨®n. Parece m¨¢s un cambio cosm¨¦tico que tecnol¨®gico y real.

Google compr¨® Youtube. Y Facebook compr¨® Whatsapp e Instagram, l¨ªderes mundiales, y no startups a medio arrancar. La estrategia es totalmente diferente. Adem¨¢s, cuando Google, Apple o Facebook compran una empresa, no s¨®lo adquieren la tecnolog¨ªa o el modelo, integran tambi¨¦n el talento, la visi¨®n y la filosof¨ªa que despu¨¦s sirven de palanca para una transformaci¨®n digital real hacia el usuario. Si el banco compra la empresa antes de que germine y explote todas sus posibilidades, puede acabar matando de ra¨ªz el talento y marchitando el potencial que habr¨ªa desplegado de haberla dejado crecer sola. Resulta muy importante no s¨®lo el qu¨¦ se adquiere, sino el c¨®mo se adquiere, en t¨¦rminos del proceso, de libertad de acci¨®n, y de una estrategia financiera para el crecimiento que act¨²e de catalizadora del mismo, abierta y sin pactos de accionistas que asfixien a la empresa adquirida o asociada.

Obviamente, las adquisiciones entra?an riesgos: el 90% ir¨¢ mal; el 5%, regular; y quiz¨¢ un 2-3%, tenga ¨¦xito. A pesar de estas cifras, no hay m¨¢s opci¨®n que comprar. La cultura del miedo al error est¨¢ muy implantada en los bancos, pero es algo que es necesario abandonar: invertir en este tipo de empresas es muy arriesgado, pero lo es mucho m¨¢s no invertir.

Por otro lado, la banca tambi¨¦n debe optar por crear e incubar compa?¨ªas, pero siendo independientes. Al ser paralelas, estas participadas pueden mantener la agilidad de una startup, pero con la solidez de tener detr¨¢s una estrategia avalada por la solidez financiera del banco, siempre con el objetivo de acelerar y no de bloquear. Para ello, dejar en manos de terceros parte de la innovaci¨®n emprendedora, como en algunos casos se deja la inversi¨®n, parece lo m¨¢s recomendable y razonable. En el futuro, los bancos deber¨ªan parecerse m¨¢s a modelos como el de Y Combinator o TechStars, con una visi¨®n de incubadora centrada en el smartphone. O, al menos, deber¨ªan contar con estos esquemas de plataformas en paralelo. Que la innovaci¨®n llegue tambi¨¦n de las adquisiciones e incubaciones resulta saludable para que el banco pueda centrarse en su cambio estrat¨¦gico. Se corre el peligro con las incubadoras ¡°corporativas¡± que se conviertan en elementos de imagen, cuando podr¨ªan tener en este tipo de instrumentos buena parte del futuro de la entidad.

Hay espacio para dos o tres bancos en Espa?a y diez en Europa, a medio plazo. A largo plazo para muchos menos. La gran banca espa?ola debe tomar posiciones en consonancia con su peso. Toda la ambici¨®n que despleg¨® para liderar la banca retail debe mantenerla para posicionarse de nuevo. Invirtiendo, colaborando y emprendiendo. Para lograrlo deben ir hacia un nuevo modelo: un viaje apasionante sin vuelta atr¨¢s.

Pablo Gasalla es vicepresidente de la Asociaci¨®n Espa?ola de Fintech e Insurtech.?