Revise la cultura de su empresa

Renovarse o morir. Este principio ha diferenciado a las empresas m¨¢s exitosas desde que el hombre del neol¨ªtico sustituy¨® la caza y el nomadismo por los asentamientos agr¨ªcolas hasta que Starbucks convirti¨® el simple acto de tomarse un caf¨¦ en toda una experiencia para sus clientes. Y es que hasta en las organizaciones m¨¢s inmovilistas llega un momento en el que la propia din¨¢mica de su negocio les exige pegar un volantazo para subsistir. Algunas se conformar¨¢n con aplicar unos pocos retoques. Pero las que verdaderamente marcan la diferencia son aquellas que tienen la valent¨ªa de afrontar un cambio en su cultura organizacional.

Jacques Horovitz y Michelle Jurgens Panak definen cultura organizacional como ¡°el conjunto de valores, conductas y formas de comunicarse que son aceptados por todas las personas de la compa?¨ªa¡±. Otros autores se refieren a ella como la ¡°personalidad de la empresa¡±. Un cambio de cultura, por tanto, supone una gran revoluci¨®n a todos los niveles. ¡°Afecta a la manera en la que los empleados toman sus decisiones y hacen su trabajo, a aquello que priorizan y a c¨®mo interact¨²an con compa?eros y clientes. Implica replante¨¢rselo todo, incluido el propio concepto del negocio¡±, se?ala Salvador Ib¨¢?ez, responsable de Top Employers Institute Espa?a.

?C¨®mo saber que ha llegado ese momento? ¡°Te sientes mayor, lento¡­ Empiezas a hablar m¨¢s de lo bien que lo hace la competencia y ves c¨®mo te adelantan por la derecha modelos de negocio con una cadena de decisiones m¨¢s r¨¢pida y que ponen el foco en el cliente¡±, indica Oscar Mass¨®, experto en marketing y estrategias digitales. Muchos se fijar¨¢n entonces en la c¨¦lebre ¡®transformaci¨®n digital¡¯ como la panacea que resolver¨¢ todos sus problemas. Para Luis Lombardero, presidente del Instituto de Talento y Empresa Digital (ITED), sin embargo, la tecnolog¨ªa es el medio, no el fin. ¡°El futuro de las empresas depende de sus clientes. Los j¨®venes tienen el m¨®vil activo 24 horas al d¨ªa y quieren tener acceso a los productos y servicios de una forma sencilla. Si tu competencia est¨¢ desarrollando herramientas para comunicarse con ellos digitalmente y t¨² no, tienes un problema porque ellos no van a hacer el esfuerzo de seguir compr¨¢ndote a ti¡±.

Una organizaci¨®n debe cambiar cuando nota que es lenta y ve que el rival la pasa por la derecha

Pero no siempre las compa?¨ªas ser¨¢n conscientes de que se est¨¢n quedando atr¨¢s. Algunas necesitar¨¢n que venga alguien de fuera a abrirles los ojos. El consultor de empresas Pedro Ant¨®n cree que la endogamia y la autocomplacencia son malos aliados para el cambio. ¡°?Por qu¨¦ dejar de hacer las cosas como se han hecho siempre si nadie nos lo va a recriminar? Se necesita el cruce de sangre con l¨ªderes que se incorporen desde otras empresas y sectores, profesionales que traigan nuevas formas de hacer y de pensar¡±. Seg¨²n Ant¨®n, no hace falta que estos agitadores del cambio sean numerosos, pero s¨ª lo bastante inconformistas y revolucionarios para hacerse notar. ¡°Son como la sal en los guisos. Poca, invisible, pero que de sabor¡±.

Einstein dec¨ªa: ¡°si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo¡±. Pero es m¨¢s f¨¢cil decirlo que hacerlo. ¡°Cuando cambiamos sabemos lo que perdemos pero no lo que podemos ganar, y esto crea resistencias entre los empleados¡±, explica Salvador Ib¨¢?ez. Tambi¨¦n los directivos se mostrar¨¢n reacios. ¡°Porque supone sustituir estilos de trabajo que fueron exitosos en el pasado por otros nuevos muy diferentes¡±, agrega. Oscar Mass¨®, por su parte, alerta del peligro de ¡°los resabiados, esos que dicen: ¡®esto ya se ha intentado antes; no funcionar¨¢¡¯. Son elementos contaminantes y conviene que tengan poco peso en relaci¨®n a los partidarios del cambio¡±.

De arriba a abajo

Los directivos, con su ejemplo, ser¨¢n determinantes para que el esp¨ªritu del cambio se disemine por todo el organigrama. Aunque no podr¨¢n hacerlo solos. ¡°Es muy dif¨ªcil llegar a todo el mundo, se necesita un proceso de evangelizaci¨®n. Y lo que se impone desde los galones es menos efectivo que lo que se hace desde el convencimiento y la implicaci¨®n¡±, argumenta Jaume Gurt, director de Organizaci¨®n y Desarrollo de Personas de Schibsted Espa?a.

Siempre es buen momento para modificar conductas, incluso cuando todo va bien

Cuando este grupo afront¨® su propia transformaci¨®n cultural, tras la fusi¨®n en 2013 entre Infojobs y Anuntis, identificaron a una serie de empleados muy involucrados en el proceso que actuaron como embajadores del cambio entre sus compa?eros. La comunicaci¨®n tambi¨¦n fue fundamental. ¡°Tras la fusi¨®n segu¨ªamos funcionando como dos organizaciones independientes¡±, relata Gurt. El primer paso fue redefinir los valores y comportamientos con los que la nueva matriz se sent¨ªa identificada, un proceso en el que particip¨® en mayor o menor medida toda la plantilla. Tambi¨¦n se crearon los ¡®pizza days¡¯, unos espacios de di¨¢logo con los que se persegu¨ªa que ambas entidades dejaran de verse como competidoras. ¡°Los empleados compart¨ªan experiencias y puntos de vista. Pero tambi¨¦n hab¨ªa pizzas, cervezas y lugar para socializar. Y poco a poco esa barrera se fue relajando¡±, contin¨²a.

?Qu¨¦ otras estrategias pueden poner en juego las compa?¨ªas para esta traves¨ªa? Ib¨¢?ez apunta ¡°el dise?o de espacios de trabajo como catalizadores del cambio o la implantaci¨®n de comunidades digitales para compartir el conocimiento¡±. Mass¨®, adem¨¢s, recomienda que estas medidas se implementen de forma escalonada, y aboga por trasladar a las organizaciones una ¡°cultura de laboratorio, con peque?os cambios que vayan iluminando el camino¡±. Peque?a o grande, para Pedro Ant¨®n, siempre ser¨¢ un buen momento para emprender esta revoluci¨®n. ¡°?Cu¨¢ndo hay que empezar a practicar deporte? ?Cu¨¢ndo peso el doble de lo que deber¨ªa? Por supuesto, si quiero evitar tener un problema grave de salud. Pero tambi¨¦n cuando estoy sano. Para seguir est¨¢ndolo y sentirme a¨²n mejor¡±.