Jefes que bajan al barro

Pocos clientes del supermercado online Ulabox saben que la persona que sube sudando por la escalera de su casa para entregarles los fardos de su compra semanal es a veces el mism¨ªsimo consejero delegado de la compa?¨ªa. Porque parte de las responsabilidades de Jaume Gom¨¤, al igual que las del resto de los mandos de la empresa, es rotar una vez al mes por los departamentos de atenci¨®n al cliente y reparto, completando un turno de trabajo en cada uno de ellos. ?Extravagancia? Seg¨²n sus protagonistas, m¨¢s bien supervivencia. ¡°Es muy importante que todos y cada uno de nosotros estemos en contacto directo con el cliente. Lo que nos transmiten sobre diferentes aspectos del negocio es informaci¨®n de primera mano que nos ayuda a aprender¡±, asegura Gom¨¤.

Que el primer ejecutivo de la compa?¨ªa se suba a las siete de la ma?ana en un cami¨®n para iniciar la ruta de reparto no es corriente. Pero s¨ª lo es, cada vez m¨¢s, que los altos directivos abandonen temporalmente el confort de sus despachos para tomarle el pulso a su organizaci¨®n. ¡°El mal de altura que aqueja a muchos directivos hace que pierdan el sentido de lo que suponen sus decisiones. Por eso es bueno bajar al ruedo de vez en cuando¡±, dice Paco Muro, presidente de Otto Walter International.

Informaci¨®n fresca

Para este especialista, iniciativas como la de Ulabox deber¨ªan ser obligatorias, ¡°al menos una semana cada dos a?os¡±, en todas las empresas. ¡°Porque si los ejecutivos comerciales nunca han ido a la planta y no saben lo que cuesta hacer lo que venden, dif¨ªcilmente sabr¨¢n defender lo que vale¡±. ?Les convierten estos acercamientos en mejores directivos? Por de pronto, apunta Luis Huete, profesor de IESE Business School y consultor de alta direcci¨®n, les permite enterarse de m¨¢s cosas. ¡°Ayuda a tener una informaci¨®n m¨¢s fresca, menos mediatizada por la estructura directiva. Hay que estar en los detalles y los detalles se aprecian cuando se baja a las trincheras¡±.

¡°Un oficial no debe nunca rehuir el deber de presentarse ante sus hombres, de hablar y alternar con ellos¡±. Son palabras del general Eisenhower, del que se cuenta que se recorri¨® una veintena de divisiones y otros tantos aer¨®dromos y buques de guerra durante los meses previos al desem?barco de Normand¨ªa para tomar contacto con sus tropas. Una pr¨¢ctica de liderazgo que sigue siendo v¨¢lida hoy. ¡°Si se ha de exigir, m¨¢s vale ser cercano para crear una atm¨®sfera de confianza y respeto mutuo. Una empresa no son hojas de c¨¢lculo ni balances; una empresa son clientes, empleados y proveedores. Son personas¡±, recuerda Huete.

Claro que no siempre ser¨¢ posible hacer ese tipo de inmersi¨®n, especialmente en compa?¨ªas muy grandes. En estas estructuras, comenta David Criado, fundador de la iniciativa Vorpalina, los mandos intermedios lo tienen m¨¢s f¨¢cil que la alta direcci¨®n. ¡°Porque mientras los esfuerzos de esta se centran en el exterior y en posicionar a la empresa en el mercado, los mandos intermedios proyectan su trabajo en el control y gesti¨®n de los proyectos internos¡±.

Hay momentos en la vida de las organizaciones en los que el acercamiento de los mandos es especialmente necesario. La llegada de un nuevo directivo es una excelente oportunidad para que el reci¨¦n llegado ¡°se patee la empresa, hable con todo el mundo, escuche y sienta a la organizaci¨®n¡±, opina Luis Huete. David Criado recomienda ¡°mantener reunio?nes ¨¢giles de apertura de jornada o de cierre de fase o proyecto para pulsar el estado y clima de la organizaci¨®n¡±. Como resultado, ¡°se favorece el sentimiento de pertenencia y se cree m¨¢s en la empresa¡±, afirma Huete.

?Y no hay riesgo de que por estar muy pendiente de dejarse ver entre los suyos el l¨ªder acabe olvidando sus verdaderas responsabilidades? David Criado cree que todo depende de cu¨¢les considere que son esas responsabilidades. ¡°En t¨¦rminos de liderazgo aut¨¦ntico, para un mando intermedio conocer la realidad de sus colaboradores no s¨®lo es compatible con su trabajo, sino obligatorio¡±. Los problemas llegan ¡°cuando se gestiona sobre una expectativa que est¨¢ s¨®lo en la cabeza del jefe y no en la verdad del negocio¡±, precisa. Y es que el desapego que algunos directivos tienen hacia la realidad de su empresa provoca que, ¡°cuando bajan al terreno, acaben revolviendo m¨¢s que resolviendo¡±, lamenta Criado. La tentaci¨®n de querer intervenir en todo es otro peligro latente. ¡°Si el jefe se mete en lo peque?o, desa?tender¨¢ lo grande¡±, advierte Paco Muro. ¡°Seguro que hay mil cosas cotidianas que ¨¦l har¨ªa de otra manera, pero debe entender que ahora su trabajo primordial es dirigir, no hacer¡±, concluye.

Aun as¨ª, que a un mando no se le caigan los anillos por hacer una fotocopia o traer un caf¨¦ de la m¨¢quina al resto del equipo dice mucho de su estilo de liderazgo. ¡°Tener al jefe a tu lado atendiendo contigo las llamadas de los clientes supone un apoyo brutal para los empleados¡±, sostiene Jaume Gom¨¤. A veces, tercia Paco Muro, un simple gesto ser¨¢ muy valioso. ¡°Nada es comparable a la autenticidad de un saludo cordial, un apret¨®n de manos o llamar a la gente por su nombre. Si el jefe me dedica su tiempo, me demuestra que le importo. Aunque solo sea un minuto. Pero es un gran minuto¡±.