Las ambiciones globales de Barcel¨®

Pero con una facturaci¨®n de 2.854 millones de euros el pasado a?o, un beneficio bruto de explotaci¨®n que duplica al de 2012 y ¡ªsobre todo¡ª un endeudamiento bajo control, la empresa controlada por la familia Barcel¨® empieza a tener la confianza necesaria para partir hacia una estrategia de expansi¨®n.

La divisi¨®n de viajes, responsable de algo m¨¢s de la mitad de la cifra de negocio del grupo, es uno de los motores de ese crecimiento, en palabras del consejero delegado de Barcel¨® Viajes, Gabriel Sub¨ªas. ¡°Tenemos que seguir consolidando nuestras posiciones en Espa?a en Portugal, as¨ª que tanto el crecimiento org¨¢nico como el inorg¨¢nico son bienvenidos¡±, explica. ¡°Pero tambi¨¦n tenemos que ampliar nuestra base de clientes, y d¨®nde vemos m¨¢s posibilidades es en el sur de Europa y en Am¨¦rica Latina. Estamos creando empresas en Argentina, M¨¦xico o Miami (EE UU); adem¨¢s, estamos viendo las posibilidades de crecer inorg¨¢nicamente para acelerar ese proceso en ambos lados del Atl¨¢ntico¡±.

El modelo anglosaj¨®n

En el fondo, transluce una ambici¨®n. ¡°Los grandes operadores tur¨ªsticos globales, fuera de Asia (que es un mundo aparte)son todos anglosajones¡±, reflexiona Sub¨ªas. ?"No hay un operador tur¨ªstico transversal de mentalidad latina. Es verdad que no es lo mismo un espa?ol, que tiene playa a dos horas, que un argentino que la tiene a 1.500 kil¨®metros, pero nuestro modelo de turismo, lo que buscamos de un viaje, es muy parecido; en como nos acercamos a los productos y como nos relacionamos con la gente. Con un cierto equilibrio, nuestro modelo de negocio de operador global se puede trasladar".

"El turismo se est¨¢ convirtiendo en una actividad potente en Am¨¦rica Latina", se?ala Mar¨ªa Guijarro, directora de investigaci¨®n de ESIC Valencia. "Es cierto que la situaci¨®n econ¨®mica es preocupante, como lo es a nivel global, pero la regi¨®n es un mercado que empieza a moverse y los grandes operadores tur¨ªsticos tienen que empezar a tomar posiciones".

El impacto de Internet en la industria fue uno de los catalizadores de la crisis de principios de esta d¨¦cada. Para Sub¨ªas, las dificultades del sector tur¨ªstico con la digitalizaci¨®n se deben a que "hemos tendido a simplificar una cosa que es simple; no hay nada tan complejo que un cliente. Nosotros entendemos que el cliente hoy viaja m¨¢s que nunca, tiene m¨¢s informaci¨®n e inter¨¦s que nunca, y m¨¢s posibilidades de viajar que nunca".

En ese entorno, la empresa ha de abrirle todas las puertas posibles al cliente. "No estamos tanto en una guerra online u offline, sino de qui¨¦n ofrece la mejor propuesta de valor. Est¨¢ claro que hubo un momento en el lo que ofrec¨ªan las grandes empresas tradicionales era insuficiente. Pero hoy nosotros, como nuestros grandes rivales, tenemos una propuesta muy competitiva".

Pero "una cosa es c¨®mo te relacionas con el cliente y otra c¨®mo funcionas internamente", explica Sub¨ªas. "Queremos ser una empresa digital y estamos invireiendo de 10 a 12 millones de euros al a?o en sacarle el mayor partido posible, a trav¨¦s del desarrollo de sistemas y de la plantilla a trav¨¦s de la cultura del dato". Y pone un ejemplo: "Cuando yo empec¨¦ en este negocio, nos dec¨ªamos: 'los espa?oles van a Canarias'. Encontr¨¢bamos un hotel, lo coloc¨¢bamos en un folleto y esper¨¢bamos que alguien viniese a comprar", recuerda. "Hoy lo que pretendemos es que todas las decisiones empresariales que tomamos: hoteles, aviones, precios... est¨¦n en los datos que tenemos de la experiencia de los clientes. No le hacemos pasar con el cedazo de 'arr¨¦glate como puedas con lo que tenemos', sino que sacamos de nuestro inventario lo que realmente necesita".

El consejero delegado de Viajes Barcel¨® reconoce que el auge de las aplicaciones de econom¨ªa colaborativa no afecta tanto a su sector como a otros, como la divisi¨®n de hoteles del grupo. "Yo entiendo que eso no es competencia", se?ala. "Cualquier cosa que sea disruptiva para el sector es, para m¨ª, una oportunidad. Yo entiendo que para los hoteleros s¨ª que es una competencia... no la llamemos desleal sino no regulada. Y es leg¨ªtimo que el sector hotelero busque una regulaci¨®n".

Cr¨ªtico con la directiva

Porque, para el consejero delegado, "Hay cosas que son sagradas", explica. "Una de ellas es la garant¨ªa que ofrece nuestra marca, que es el sello que vienes a buscar cuando vienes a nuestra casa". Sin embargo, Sub¨ªas es cr¨ªtico con la nueva directiva europea de paquetes tur¨ªsticos, que debe entrar en vigor antes del 1 de julio del a?o que viene. La legislaci¨®n, creada para ofrecer a los consumidores m¨¢s informaci¨®n y precios m¨¢s predecibles as¨ª como harmonizar la oferta de los diferentes grupos vacacionales, afecta de lleno a la oferta de grupos como Barcel¨®.

"Hay una serie de problemas que no est¨¢n muy bien tratados, por ejemplo, c¨®mo se tratan los retrasos a¨¦reos [la empresa debe buscar una alternativa de igual calidad o devolver una parte proporcional del dinero]", considera el consejero delegado. "No creo que una legislaci¨®n tan estricta sea beneficiosa para los consumidores. Porque si exageras este tipo de garant¨ªa, al final encareces el producto".

Sub¨ªas tambi¨¦n aprecia que la consciencia medioambiental de los consumidores est¨¢ creciendo y, con ella, la de la industria. "Los destinos m¨¢s degradados, los que no han sido respetuosos son m¨¢s dif¨ªciles de vender", explica. "El turismo es extraordinario, pero no se puede morir de ¨¦xito: hay que seguir las reglas de la naturaleza".