Empresas con gestos humanos

La conferenciante y escritora norteamericana Amy Morin perdi¨® repentinamente a su marido de un ataque al coraz¨®n cuando este ten¨ªa solo 26 a?os. En aquella ¨¦poca Morin desempe?aba labores de psicoterapeuta en una cl¨ªnica. Pero cuando todo sucedi¨®, el trabajo pas¨® a ser la ¨²ltima de sus prioridades. ¡°Aquellos primeros d¨ªas est¨¢n completamente borrosos en mi memoria. Creo que fue mi hermana quien contact¨® con recursos humanos para informar del fallecimiento y avisarles de que yo no acudir¨ªa a mis consultas durante un tiempo¡±, relata en un post publicado en la edici¨®n estadounidense de Forbes. En el texto recuerda agradecida como en su empresa no solo no le pusieron ninguna traba, sino que le dijeron que se tomara el tiempo que necesitara y su jefa en persona la llam¨® para ofrecerle su apoyo.

Amy Morin puede considerarse afortunada. Porque no todas las compa?¨ªas muestran la misma sensibilidad con sus empleados. La p¨¦rdida de un familiar, un divorcio, una enfermedad¡­ ¡°En esas situaciones la persona se siente especialmente vulnerable y necesita verse arropada por su entorno cercano. Son momentos en los que la empresa se la juega. Porque si el trabajador siente que sus jefes y compa?eros no est¨¢n a la altura de las circunstancias, no lo olvidar¨¢ f¨¢cilmente¡±, advierte Pilar Jeric¨®, presidenta de Be-Up.

Juan San Andr¨¦s, consultor de organizaci¨®n, cree que, en general, las firmas no son lo suficientemente permeables al estado emocional de sus trabajadores. ¡°En las m¨¢s peque?as la cercan¨ªa personal puede facilitar una mayor sensibilidad. En las grandes menos, aunque desde que el lenguaje empresarial ha incorporado t¨¦rminos como ¡®empat¨ªa¡¯ o ¡®inteligencia emocional¡¯ poco a poco se presta m¨¢s atenci¨®n a este aspecto¡±.

Se?ales claras

Baja energ¨ªa, p¨¦rdida de concentraci¨®n¡­ Son varios los s¨ªntomas que indican que un compa?ero o colaborador est¨¢ atravesando por un bache personal. ¡°Nos llevamos nuestros problemas a todas partes y eso afecta a nuestro equilibrio emocional. Es fundamental que un jefe sepa captar que a esa persona le est¨¢ sucediendo algo, que se preocupe y le ofrezca su ayuda¡±, dice Jos¨¦ Mar¨ªa Gasalla, profesor de Deusto Business School. Para este especialista la gesti¨®n de las emociones no consiste en ponerse una alerta en la agenda para acordarse del cumplea?os de tu asistente. ¡°Tenemos dificultades para manejar emociones. Hay terror a que una persona se nos derrumbe, porque no sabr¨ªamos c¨®mo actuar¡±.

Las nuevas formas organizativas como el trabajo por proyectos o el teletrabajo hacen m¨¢s compleja esa labor de vigilancia. Es necesario desarrollar lo que Pilar Jeric¨® denomina ¡°liderazgo virtual¡±. ¡°El mando tiene que estar muy atento a las se?ales. Un tono de voz apagado en una conversaci¨®n telef¨®nica, una cierta apat¨ªa o un retraso en la entrega de un proyecto en un colaborador que nunca se retrasa son indicadores de que a esa persona le puede estar sucediendo algo¡±, comenta.

Pero no hace falta un caso de vida o muerte para que un trabajador reclame la comprensi¨®n de sus empleadores. Quiz¨¢ s¨®lo sean unas horas libres para hablar con el director del colegio de su hijo porque el ni?o se ha peleado. ¡°Si es importante para el profesional, que la respuesta de la empresa se limite a esgrimir el convenio o a llevar la cuenta de los d¨ªas libres es una mala idea¡±, avisa Jeric¨®.

Seg¨²n Juan Carlos Cubeiro, responsable de Talento de ManpowerGroup, hay tres momentos cr¨ªticos en el itinerario de todo trabajador que llega a una organizaci¨®n. ¡°Muchos profesionales se marchan antes del primer a?o porque sienten que ese proyecto no es para ellos. Otro punto delicado llega a los tres a?os (1.000 d¨ªas), porque corren el peligro de acomodarse. El tercero es a los cinco, cuando se replantean su capacidad para reinventarse y seguir aprendiendo¡±.

Cometer un error es otra fuente de desaz¨®n para un trabajador. Especialmente si puede acarrear consecuencias graves para la empresa. La reacci¨®n de la organizaci¨®n ante ese traspi¨¦s es clave. ¡°Los buenos jefes saben que el error es fuente de aprendizaje y no lo convierten en fracaso, que es lo que te hunde. Los verdaderos l¨ªderes saben gestionan la tristeza o la verg¨¹enza de ese colaborador con el trato directo¡±, explica Cubeiro.

Y es que pocas cosas desenganchan m¨¢s a un profesional que salir de la oficina con la sensaci¨®n de que su empresa le ha dado la espalda. Que haya o no vuelta atr¨¢s depender¨¢ en buena medida del car¨¢cter del afectado. ¡°Hay personalidades muy dependientes de la motivaci¨®n extr¨ªnseca. Si sienten que su empresa les ha fallado perder¨¢n el afecto que ten¨ªan por ella y les ser¨¢ dif¨ªcil recuperarlo. Pero aquellos que se motivan m¨¢s por el trabajo en s¨ª mismo y por las posibilidades objetivas de carrera pueden ser m¨¢s resistentes a la frustraci¨®n que les provoque un jefe insensible, indica Juan San Andr¨¦s.

Gasalla encuentra un contrasentido que las organizaciones sigan rigi¨¦ndose por par¨¢metros del pasado. ¡°Cuidamos el dinero y olvidamos a las personas. Es una paradoja, porque el dinero hoy se puede conseguir con relativa facilidad. Sin embargo, lo m¨¢s escaso es el capital humano en sus tres dimensiones: tiempo, talento y energ¨ªa¡±. ?C¨®mo conservarlo? Gasalla recuerda que todas personas tienen unas necesidades que necesitan cubrir: ¡°ser aceptadas, queridas y cuidadas¡±.