Una espada de Damocles laboral en decadencia

Desde mediados de los a?os ochenta del pasado siglo se puso de moda el modelo denominado Up or Out (Arriba o Fuera) como modelo de gesti¨®n de las pol¨ªticas de recursos humanos de las compa?¨ªas. Esta pr¨¢ctica consiste b¨¢sicamente en que los empleados son sometidos a revisiones peri¨®dicas de su estatus dentro de la propia empresa. Si, pasadas unas de esas revisiones, se estima que el trabajador no merece un ascenso, se le invita a abandonar la corporaci¨®n. Es sistema, que se usa sobre todo para organizaciones muy jer¨¢rquicas, como bufetes de abogados, ha sido durante mucho tiempo una se?a de identidad de grandes consultoras, que fueron las primeras en aplicarlo en Estados Unidos y que no tardaron en exportar el modelo a sus filiales en otros pa¨ªses.

El modelo se hizo tan popular en Estados Unidos que hasta se aplic¨® en la Administraci¨®n p¨²blica, como ocurri¨® en las Fuerzas Armadas o en el Departamento de Estado ¡ªequivalente al Ministerio de Exteriores espa?ol¡ª. Aunque los empleados de ambos departamentos estatales llevan a?os pidiendo que se anule dicha pol¨ªtica. Stars and Stripes (Barras y Estrellas), el peri¨®dico oficial de los militares estadounidenses publicaba este mes de enero un art¨ªculo en el que un panel de expertos ped¨ªan que el sistema Up or Out se retirase por anticuado, atribuy¨¦ndole una rotaci¨®n excesiva en las tropas que dificultaba la retenci¨®n del talento. El diagn¨®stico era rotundo: ¡°ni creamos mejores oficiales, ni tratamos bien a los soldados¡±.

El modelo se hizo muy popular en EE UU en los a?os 80 al ser utilizado por el ej¨¦rcito

George B. Lambrakis, un antiguo responsable de personal del Departamento de Estado es m¨¢s tajante en su diagn¨®stico, que dej¨® recogido en un art¨ªculo de The Foreign Service Journal: ¡°el Up or Out est¨¢ da?ando a la pol¨ªtica exterior estadounidense¡±.

Pr¨¢ctica rechazada

Si en el sector p¨²blico se est¨¢ pidiendo su revisi¨®n, ?qu¨¦ ocurre en el sector privado? Hoy en d¨ªa, lo que fuera se?a de identidad de las Big Four (las cuatro grandes multinacionales de consultor¨ªa y auditor¨ªa), ha pasado a ser una pr¨¢ctica con la que las empresas no quieren verse muy identificadas.

En su momento, este sistema era defendido al ser entendido como un sano est¨ªmulo para la competitividad de los empleados y una manera de que nadie se acomodase demasiado dentro de sus cometidos en la compa?¨ªa. La desventaja era que muchos profesionales prefer¨ªan abandonar a sus empresas antes de que se les invitara a marcharse en la siguiente revisi¨®n anual, ya fuera para seguir su carrera trabajando con sus clientes o con la competencia.

As¨ª lo reconoce Segor Teclesmayer, socio responsable de People de KPMG en Espa?a, que explica que la empleabilidad de su personal aumenta con el tiempo y la experiencia, por lo que ¡°el reto ahora es fidelizar al empleado, darle incentivos para retenerle y que sientan que se pueden desarrollar personal y profesionalmente con nosotros¡±. Teclesmayer cree que se invierte demasiado en formaci¨®n como para invitar a su personal a marcharse de la empresa.

El director de recursos humanos de Deloitte, Luis L¨®pez, tambi¨¦n cree que el Up or Out pertenece al pasado y que, por otro lado, es una norma ¡°que no estaba escrita en ning¨²n sitio¡±. Y cree que los nuevos tiempos demandan m¨¢s flexibilidad: ¡°las circunstancias personales ya no encajan en ese cors¨¦¡±, reflexiona.

Para L¨®pez esas pr¨¢cticas, aunque de gran prestigio en el pasado, han demostrado ser demasiado r¨ªgidas: ¡°hoy en d¨ªa hay que centrarse m¨¢s en las personas; no todos somos iguales y hay que saber ver que cada uno aporta a la empresa a su manera¡±. Para el directivo de Deloitte, circunstancias como la maternidad, pasadas por el filtro de los procesos Up or Out s¨®lo provocan que ¡°se deje fuera talento¡±. Adem¨¢s, explica, las grandes consultoras se han vuelto cada vez m¨¢s multidisciplinares y eso exige configuraciones de personal muy variadas, algo para lo que no sirve un sistema pensado para ¡°modelos muy piramidales¡±.

Muchos profesionales prefieren marcharse antes de que se le echara tras el examen

Flora Garc¨ªa, socia responsable de Recursos Humanos en la consultora Everis es menos reticente a reconocer que han gestionado a su personal con el sistema ¡°arriba o fuera¡±. Garc¨ªa explica que Everis lo estuvo usando hasta 2011 pero que ahora, en lugar de estimular a sus empleados a ascender, prefieren animarles a que se especialicen, pues as¨ª lo demandan ¡°el entorno y nuestros clientes¡±. Aunque la socia de Everis no reniega del todo de las ventajas del Up or Out: ¡°es un m¨¦todo que crea profesionales muy vers¨¢tiles¡±. Pero cree que la especializaci¨®n es preferible, ya que motiva m¨¢s a los trabajadores, anima a actualizarse ¡°y la gente trabaja m¨¢s a gusto¡±. De lo que se trata, explica Garc¨ªa, ya no es de lograr ¡°un r¨¢pido acceso a la cumbre, sino de maximizar el desarrollo personal y profesional.

A ninguno de los ejecutivos consultados para este reportaje les hace gracia que las grandes consultoras sean denominadas por empleados y exempleados como ¡°c¨¢rnicas¡±, es decir, empresas que venden a consultores ¡°al peso¡±.

Mayor conciliaci¨®n

¡°Si hici¨¦ramos eso no ser¨ªamos una empresa de consultor¨ªa¡±, responde Luis L¨®pez, de Deloitte, ¡°ser¨ªamos una ETT [una empresa de trabajo temporal]¡±. L¨®pez est¨¢ convencido de que cada vez se ofrece m¨¢s flexibilidad y de que el nivel de competitividad de las grandes consultoras es compatible con compatibilizar trabajo con vida personal y familiar. Aunque reconoce que en su empresa sigue habiendo una rotaci¨®n elevada de trabajadores en algunas ¨¢reas, cree que la experiencia de formarse y trabajar en una gran consultora siempre se terminar¨¢ echando de menos por parte de los trabajadores.

Para Segor Teglesmayer el modelo de las c¨¢rnicas no se corresponde con la realidad, porque cree que cada vez m¨¢s se avanza en la personalizaci¨®n de la carrera de los empleados y en darles oportunidades de desarrollo. El directivo de KPMG cree que la salida de la crisis ha elevado la demanda de talento, as¨ª como las expectativas de los trabajadores. ¡°Estamos presenciando en la actualidad una guerra por el mejor talento, por lo que hemos puesto el foco en aumentar el grado de satisfacci¨®n en la experiencia laboral que viven nuestros profesionales, aportando m¨¢s formaci¨®n, medidas de conciliaci¨®n, estancias en el extranjero, variedad de proyectos con empresas l¨ªderes y planes de carrera a medio plazo¡±.