El cambio digital bien hecho

Se acab¨® eso de esperar el instante perfecto, de buscar el producto ideal y lanzarlo al mercado. La realidad tiene muchos grises y las empresas interiorizan eso de ¡°vivir en beta¡±, de querer cambiar de forma permanente. Es un avance dif¨ªcil de asumir tras un siglo XX donde el desarrollo de una carrera profesional, con todas sus dificultades, era al menos sencillo de entender. Ahora no, y hay que empezar por mirarse al ombligo.

Una canci¨®n de Serrat dice que ¡°nunca es triste la verdad, lo que no tiene es remedio¡±. Rosa Garc¨ªa, presidenta y CEO de Siemens Espa?a y presidenta no ejecutiva de Siemens Gamesa, la utiliza cuando habla de que las personas se suelen mirar de manera muy generosa, algo que es como hacerse trampas al solitario. ¡°Hay que ser tremendamente autocr¨ªticos¡±, reflexiona al inicio de un desayuno de redacci¨®n patrocinado por Siemens sobre los nuevos paradigmas de la digitalizaci¨®n y organizado en EL PA?S. Ese cambio que empieza en las personas es el arranque para entender todo lo dem¨¢s: big data, transformaci¨®n, transversalidad, conectividad, nueva gobernanza o palancas de cambio.

Los clientes tienen nuevas necesidades y esperan que la tecnolog¨ªa les d¨¦ una respuesta. Quieren productos personalizados, con la mejor relaci¨®n calidad-precio, y demandan ¡°que la innovaci¨®n llegue de una forma acelerada¡±, dice Garc¨ªa. ¡°Que los productos aparentemente sean m¨¢s simples, pero que en realidad tengan mucha complejidad oculta¡±. Por ejemplo, en el sector el¨¦ctrico, que cada factura sea personalizada para que los costes sean los m¨ªnimos. Y ocurre como hace unos a?os con las compa?¨ªas tecnol¨®gicas. La lealtad a las marcas es menor, as¨ª que se llevar¨¢ el gato al agua quien ofrezca m¨¢s por menos.

Rafael Prieto, vicepresidente ejecutivo del Canal de Isabel II, lo lleva al negocio del agua, un recurso sometido a una gran tensi¨®n. ¡°Madrid vive en un secarral, tenemos que asumir un papel para suministrar el mejor producto con la mejor calidad a 6,5 millones de usuarios. Y a la vez tenemos que administrar una ¡°no-demanda¡±, incitar a que se consuma menos. Porque esa demanda crece, podr¨ªa llegar a los 10 millones y Madrid no tendr¨¢ agua si no cambiamos las pautas¡±. El ejemplo del uso del big data aqu¨ª es clar¨ªsimo. ¡°Si no analizamos los microdatos de pautas de consumo no podremos llegar al objetivo de que cada persona consuma 120 o 130 litros al d¨ªa, cuando ahora nos movemos en 200. Esa posici¨®n de sostenibilidad sin toda una tecnolog¨ªa que hoy est¨¢ a nuestro alcance ser¨ªa inviable. Se traduce en empezar a tarifar primando a los consumidores responsables con una discriminaci¨®n de precio positiva. A aqu¨¦l que se comprometa a estar en un umbral de consumo determinado, al que le podemos tener puntualmente informado de si se sale de la pauta de consumo que ha elegido¡±.

En el sector energ¨¦tico llevan muchos a?os intentando solucionar problemas con herramientas tecnol¨®gicas en control de producci¨®n, planificaci¨®n¡­ ¡°En Repsol tenemos un mont¨®n de procesos que vienen de aplicar nueva tecnolog¨ªa y buscar soluciones diferentes a problemas de negocio. Ahora, para nosotros digitalizaci¨®n no es un programa de proyectos de tecnolog¨ªa, sino que significa c¨®mo las personas se relacionan con esa tecnolog¨ªa. C¨®mo utilizan los datos para resolver problemas de negocio¡±. Fernando Alonso de la Vega, director corporativo de Digitalizaci¨®n y Tecnolog¨ªas de la Informaci¨®n en Repsol, es tambi¨¦n un ingeniero con una larga trayectoria. Lo primero que le ense?aron al llegar a una refiner¨ªa fue a no fallar. Pero ahora sabe que, manteniendo blindada la parte del negocio donde no se pueden tolerar los errores, hay que generar espacios para que suceda el cambio. ¡°Nuestra cultura es muy industrial, hay mucho experto t¨¦cnico que te dice lo que no se puede hacer. Nosotros ponemos mucho foco en que los equipos dediquen cierto tiempo a buscar evoluciones de negocio. Para eso nos enamoramos del problema, no de las soluciones¡±.

Decisiones aut¨®nomas

En la empresa de ?ngel Mahou, director corporativo de Recursos de Red El¨¦ctrica (REE), no tienen clientes finales, pero saben que el cambio de paradigma trae hiperconectividad para que los usuarios que en su casa encienden la luz ¡°sean capaces de tomar decisiones aut¨®nomas sobre c¨®mo utilizar la energ¨ªa de manera eficiente¡±. Su reto es que eso haga posible la transformaci¨®n energ¨¦tica ¡°para que se consuma energ¨ªa m¨¢s limpia. Y esto con la tecnolog¨ªa lo tiene que ver todo¡±. Porque el mundo de la energ¨ªa intenta casar la intermitencia en la generaci¨®n con las necesidades de un cliente. El 40% de la generaci¨®n el¨¦ctrica, recuerda Mahou, tiene origen renovable, y ya hay sistemas que permiten gestionar y predecir esa generaci¨®n con un grado de precisi¨®n alto. ¡°La cantidad de megavatios que se pierden porque no somos capaces de gestionarlos es pr¨¢cticamente cero¡±.

Para que la evoluci¨®n sea posible sin traumas, muchas empresas se dedican a arrinconar o a echar a sus ¡°viejos¡± empleados, algo que, para Rosa Garc¨ªa, ni es inteligente ni socialmente responsable. ¡°Tenemos que ayudar a reeducar a los colaboradores. En Siemens lo llevamos haciendo a?os¡±. ?C¨®mo? Con herramientas nuevas que parten de viejas ideas, como el speaking corner londinense, ese rinc¨®n donde uno puede hablar de lo que quiera para compartir conocimiento con los dem¨¢s. ¡°En nuestro speaking corner tenemos unas gradas, una pantalla gigante y un micro. La persona que lo desea puede hacer una reserva en la web para hablar sobre algo interesante que quiera transmitir a sus compa?eros. Llega, se conecta con su ordenador, coge micro y ocurre algo maravilloso. Hay que cambiar el modelo de liderazgo. Antes el ejecutivo ten¨ªa una verdad absoluta y los colaboradores obedec¨ªan. Pero ahora tenemos que tener jefes a los que se les pueda llevar la contraria. El nivel es tan complejo que no funciona a menos que tus subordinados directos sepan mucho m¨¢s que t¨² de cada una de sus ¨¢reas. Tu responsabilidad es dirigir a los mejores. Eso exige madurez¡±.

Mahou incluye otra variable en ese cambio interno que se debe dar en las empresas. ¡°Ahora se trabaja orientado a objetivos individuales. Premiar el desempe?o individual choca con la transversalidad¡±. Pero hay una buena noticia: ¡°Las nuevas generaciones trabajan diferente¡±.

En REE tienen un campus que entienden como un punto de encuentro. ¡°Fomentamos que los trabajadores m¨¢s antiguos cuenten lo que saben. Pero tambi¨¦n que los j¨®venes aporten. Y m¨¢s que tener experiencia en el uso de la tecnolog¨ªa hay que atreverse y trabajar de manera transversal¡±. Han lanzado varios proyectos que no est¨¢n estructurados por jerarqu¨ªa. ¡°Estamos poni¨¦ndolos en pr¨¢ctica. Hay gente que dice: ¡°Esto es lo m¨¢s interesante que he hecho en REE en a?os¡±. Cambiamos la manera de trabajar al ofrecer herramientas de colaboraci¨®n¡±.

Desde la ¨®ptica del sector p¨²blico en una empresa como el Canal de Isabel II, Prieto considera que el trabajo compartido posiblemente sea uno de los mayores desaf¨ªos a los que se enfrentan. ¡°El modelo de contrataci¨®n creo que no est¨¢ preparado para hacer frente a la transformaci¨®n digital. Somos una empresa de 3.000 personas y tenemos que hacer compatible un modelo nuevo con una realidad tecnol¨®gica, econ¨®mica y social que va a obligar a cambios muy fuertes en materia legislativa. Porque el tiempo de reacci¨®n se ha acortado mucho. Se ha cambiado la ley de contratos, pero se ha hecho observando lo que no funcionaba en el pasado. No aporta ninguna soluci¨®n para un sector p¨²blico hiperdemandante del sector digital¡±.

El tratamiento de los datos

Al hablar de estos cambios no hay que olvidar qu¨¦ los motiva: la capacidad que tiene ahora el mundo para almacenar datos. ¡°Si tengo datos pero soy incapaz de que las personas los usen, o que le hagan caso al algoritmo para que mejore la capacidad de trabajar en la compa?¨ªa, tendr¨¦ un dato sin ning¨²n impacto¡±, advierte Fernando Alonso. Pero hay que establecer filtros y no entregar, sin m¨¢s, los Data Lake (repositorios de almacenamiento con gran cantidad de datos en bruto). Porque cuanto m¨¢s informaci¨®n se almacena m¨¢s basura se genera. Prieto a?ade que, frente a lo que suced¨ªa antes ¡ª ¡°el dato legal era del abogado; el dato t¨¦cnico del ingeniero y el econ¨®mico del economista¡±¡ª, ahora pasamos a que esa unidad de informaci¨®n tiene valor por el modo en que interact¨²a con las dem¨¢s, ¡°no es propiedad de un ¨¢rea de negocio¡±. S¨®lo as¨ª podremos pasar del big data a la big idea.

Y volviendo a las consecuencias de todo lo que est¨¢ sucediendo, con esta materia prima surgen peque?os y grandes milagros como el ¡°gemelo digital¡±, un modelo de un proceso, producto o servicio que une el mundo f¨ªsico con el virtual. Imag¨ªnese lo siguiente: unos sensores recopilan cientos de miles de datos, por ejemplo, del funcionamiento de una turbina. Esos datos se trasladan a un sistema basado en la nube que los recibe y procesa obteniendo un prototipo no f¨ªsico que se comporta igual que el real. Es el gemelo digital, la turbina resultante que realmente no existe, pero se comporta igual que la f¨ªsica. De este modo, por ejemplo, se podr¨¢ saber cu¨¢ndo se necesitar¨¢ cambiar una pieza o cu¨¢nto tiempo de uso queda.

¡°La gente cuando habla de transformaci¨®n digital piensa en software. Y esto es la uni¨®n de software, hardware y el conocimiento vertical de lo que estamos haciendo¡±, apunta la presidenta de Siemens Espa?a. El foco, resume el responsable de REE, ¡°est¨¢ en utilizar el dato como herramienta de mejora. Y a partir de ah¨ª generar sistemas cognitivos, big data, sistemas de comunicaciones, movilidad¡­ Es un ecosistema. Las megaconcepciones tecnol¨®gicas son como grandes elefantes, muy dif¨ªciles de mover. Las arquitecturas de sistemas de IT (tecnolog¨ªa inform¨¢tica) tradicionales est¨¢n montadas de esa manera. Pero el futuro pasa por hacer piezas tecnol¨®gicas que sean capaces de colaborar, sistemas abiertos y cooperativos, en la nube o no, y escalables¡±.

Todo eso hay que envolverlo con una capa muy robusta de seguridad. El elemento que va a permitir que la transformaci¨®n digital sea ¨²til. Y, por ¨²ltimo, con una cultura de empresa que no s¨®lo vaya de arriba a abajo, sino del consejo de administraci¨®n hacia toda la plantilla. Como ejemplifica Prieto: ¡°Est¨¢ muy bien que el CEO y la primera l¨ªnea abracen la transformaci¨®n digital pero hay una palanca todav¨ªa por arriba, y son los consejos de administraci¨®n, que llegue a la gobernanza¡±.