C¨®mo aplicar el pensamiento cr¨ªtico en tu trabajo

El acto de pensar forma parte de la naturaleza humana. Todo el mundo piensa, aunque la mayor¨ªa de las veces se hace de forma desordenada y cargada de prejuicios. Todo lo que se ha aprendido, sumado a las emociones propias, interviene en la elaboraci¨®n de los razonamientos individuales. Educar la mente para pensar de forma organizada y l¨®gica es el objetivo del pensamiento cr¨ªtico. Una habilidad que permite clasificar, verificar y evaluar toda la informaci¨®n que los individuos, como seres sociales, generan y reciben y que hoy se considera esencial en el entorno laboral.

El informe El futuro del trabajo, elaborado anualmente por el Foro Econ¨®mico Mundial, la asamblea que re¨²ne a l¨ªderes pol¨ªticos y empresariales en Davos (Suiza), considera que el pensamiento cr¨ªtico es la segunda habilidad m¨¢s importante que todo trabajador debe dominar, solo por detr¨¢s de la capacidad de resolver problemas complejos. Seis a?os antes era la cuarta. Este cambio tiene que ver, seg¨²n Joan Riera, profesor de Innovaci¨®n y Emprendimiento en Esade, con la transformaci¨®n que est¨¢n viviendo las organizaciones.

¡°Tradicionalmente [las compa?¨ªas] han tenido estructuras jer¨¢rquicas con puestos de trabajo muy definidos cuyas tareas estaban delimitadas en manuales de procedimiento¡±, explica Riera. ¡°Si se ten¨ªa una duda, se iba al manual y se resolv¨ªa de acuerdo con sus criterios. As¨ª que no se ten¨ªa que pensar mucho de manera aut¨®noma¡±. Pero ahora esas estructuras son cada vez m¨¢s horizontales y todos los empleados han de tomar decisiones en el nivel jer¨¢rquico en el que se encuentren, y para ello deben usar el pensamiento cr¨ªtico. ¡°Esto sirve tanto para los equipos de ventas como para los asesores de fondos de inversi¨®n o para los m¨¦dicos y los enfermeros que deben tomar decisiones r¨¢pidas¡±, completa.

Para la psic¨®loga estadounidense Diane F. Halpern, expresidenta de la Asociaci¨®n Americana de Psicolog¨ªa (APA en sus siglas en ingl¨¦s), el razonamiento cr¨ªtico es esencial para resolver problemas, obtener conclusiones y tomar decisiones. Tambi¨¦n para discernir lo importante de lo accesorio en la sociedad actual basada en la informaci¨®n y el conocimiento.

Carlos Saiz, profesor de la Universidad de Salamanca y fundador del grupo de investigaci¨®n en pensamiento cr¨ªtico, lo define as¨ª: ¡°Alcanzar la mejor explicaci¨®n para un hecho, fen¨®meno o problema con el fin de saber y resolver eficazmente¡±. Y a?ade: ¡°Este tipo de pensamiento debe servir para producir un cambio o una mejora¡±. Riera cree que lograr esa mejora incluye tambi¨¦n a la creatividad y la innovaci¨®n, que, junto al pensamiento cr¨ªtico, son especialmente ¨²tiles en el emprendimiento dentro de las organizaciones. ¡°Actualmente se potencia que un perfil emprendedor dentro de una compa?¨ªa pueda convertirse en el director de una nueva rama de ella¡±, a?ade.

Una hoja de ruta para aplicar el pensamiento cr¨ªtico

Halpern es autora de una prueba para evaluar la capacidad de pensamiento cr¨ªtico de los estudiantes a partir de situaciones cotidianas denominada Halpern Critical Thinking Assessment (HCTA por sus siglas en ingl¨¦s), un sistema similar al que tambi¨¦n ha desarrollado el grupo de investigaci¨®n de Saiz, llamado Pencrisal. ¡°El test consiste en resolver problemas de la vida diaria, relacionados tanto con el ¨¢mbito personal como profesional, para que cualquiera pueda realizarlo sin tener conocimientos previos¡±, argumenta.

El sistema de Halpern ha servido de base para que Matt Plummer, experto en liderazgo y formaci¨®n de directivos, desarrolle un programa con el que las compa?¨ªas eval¨²en y entrenen el pensamiento cr¨ªtico de sus empleados. Plummer asegura que muchos jefes de equipo no saben c¨®mo ayudar a potenciar el pensamiento cr¨ªtico de su personal. Un hecho que ha quedado en evidencia durante la pandemia, seg¨²n el experto. ¡°El responsable de una empresa no debe apoyarse ¨²nicamente en que sus empleados hagan solamente lo que se les pide. Cuando el entorno se vuelve m¨¢s inestable, se necesita su colaboraci¨®n para entender qu¨¦ est¨¢ pasando, para identificar qu¨¦ es lo importante y determinar qu¨¦ hacer a continuaci¨®n. Incluso, si es necesario, buscar soluciones a problemas nuevos¡±, describe Plummer, fundador de la empresa de asesoramiento de productividad laboral Zarvana.

Su programa, denominado Critical Thinking Roadmap (hoja de ruta para el pensamiento cr¨ªtico) y definido por Riera como ¡°el abec¨¦ del desarrollo del pensamiento cr¨ªtico en la consultor¨ªa¡±, est¨¢ indicado para los profesionales que trabajan con el conocimiento y la informaci¨®n. ¡°Personas a las que se les paga por pensar¡±, puntualiza. ¡°Ser¨¢ mucho menos relevante, aunque tambi¨¦n puede ser ¨²til, para un maquinista, por ejemplo, al que se le ha contratado para desempe?ar una tarea f¨ªsica y repetitiva¡±, aclara.

El sistema de Plummer divide el proceso de adquisici¨®n de esta habilidad en cuatro fases, que permiten evaluar el progreso del empleado a partir de cuatro capacidades: ejecutar ¨®rdenes, sintetizar ideas, ofrecer una opini¨®n propia y generar propuestas.

Fase 1. Ejecuci¨®n

En esta primera etapa, apunta Plummer, el trabajador efect¨²a solo las tareas que se le piden. Aunque pueda parecer b¨¢sico, asegura, convertir ¨®rdenes en acciones requiere varias competencias que Halpern incluye dentro del pensamiento cr¨ªtico: la verbalizaci¨®n de los razonamientos, la toma de decisiones y la soluci¨®n de problemas a partir de las din¨¢micas de trabajo establecidas. Para Plummer, un empleado ha superado esta etapa cuando puede responder afirmativamente a tres preguntas: ?Ha completado todas las tareas? ?Las ha concluido en el tiempo previsto? ?Lo ha hecho bajo los est¨¢ndares previstos?

Si la respuesta de un miembro del equipo a alguna de estas preguntas es negativa, Plummer indica que una buena forma de saber si el empleado ha comprendido las ¨®rdenes es pedirle que explique cada tarea desde el principio, adem¨¢s de exponer c¨®mo y por qu¨¦ lo ha hecho de esa determinada manera. Las tareas peque?as con plazos de entrega cortos son una buena forma de entrenamiento en esta primera etapa, que se habr¨¢ superado cuando el empleado sea capaz de ofrecer sugerencias sobre c¨®mo mejorar su trabajo.

Fase 2. S¨ªntesis

En esta etapa el empleado debe ser capaz de ordenar la informaci¨®n que se le proporciona y destacar lo m¨¢s importante. Plummer propone que un buen ejercicio consiste en resumir las conclusiones m¨¢s importantes despu¨¦s de una reuni¨®n. Aqu¨ª, remarca el experto, es necesario proporcionar al trabajador todas las oportunidades que se consideren convenientes, pues esta habilidad crece con la pr¨¢ctica.

Si no lo consigue, simplificar las situaciones ayudar¨¢: se le puede pedir que extraiga solo una clave o que describa lo que har¨ªa si solo tuviera cinco minutos para ejecutar una acci¨®n. ¡°Imagina que normalmente se dispone de media hora para repasar con el empleado su plan de trabajo, para que cuente en qu¨¦ est¨¢ inmerso y en qu¨¦ necesita ayuda. Pero un d¨ªa se le dice que solo dispone de cinco minutos para la reuni¨®n. Entonces, ?qu¨¦ destacar¨ªa como lo m¨¢s importante? Este ejercicio es interesante y conviene realizarlo, aunque realmente se disponga de esa media hora¡±. Cuando el empleado sea capaz de identificar las ideas clave, desechar las secundarias y exponer de forma clara y breve su valor, estar¨¢ capacitado para saltar a la tercera etapa.

Fase 3. Recomendaci¨®n

El ¨¦xito en este tercer paso reside en que el trabajador sea capaz de ofrecer recomendaciones bien fundamentadas sobre su trabajo y el funcionamiento de la empresa. Debe ser capaz, a la vez, de identificar los pros y los contras de sus sugerencias y explicar c¨®mo ha llegado a ellas.

Fase 4. Generaci¨®n

Plummer explica que el empleado que ha llegado a este nivel ya est¨¢ preparado para desarrollar sus propias estrategias y herramientas de trabajo. El responsable puede pedirle que, por ejemplo, proponga mejoras en los programas de formaci¨®n para el personal nuevo. Aqu¨ª debe demostrar que es capaz de materializar su visi¨®n o la de sus compa?eros en proyectos factibles, incluso puede probarse si es capaz de responder a dudas o resolver problemas que ni el propio responsable ha conseguido contestar. ¡°La idea en este paso es que, en vez de dedicar mucho tiempo a resolver un problema, el responsable delegue en un miembro del equipo para resolverlo¡±, apunta Plummer.

Una manera de evaluar su progreso, es invitarlo a participar en los procesos de creaci¨®n, como las reuniones creativas en las que se realizan tormentas de ideas. De esta forma, el l¨ªder demuestra que no solo est¨¢ bien dedicar tiempo a pensar por uno mismo, sino que es necesario.