C¨®mo aplicar el ¡®design thinking¡¯ a cualquier negocio

El chef de un peque?o restaurante conoce de primera mano los gustos de su clientela habitual. Por eso, cuando se plantea introducir alg¨²n plato nuevo, puede darlo a probar a alguno de los asiduos antes de decidir si lo incorpora a la carta. Con este sencillo acto obtiene la opini¨®n de alguien que conoce bien la oferta del negocio y disfruta de ella. Si alg¨²n aspecto no convence al comensal, el propietario tiene la oportunidad de volver a los fogones para modificar la receta hasta dar con una opci¨®n m¨¢s atractiva. Test¨¢ndolo es capaz de reducir el riesgo a que el nuevo producto fracase, lo que redundar¨¢ en un ahorro econ¨®mico. El hostelero estar¨¢ aplicando as¨ª a peque?a escala los principios de una de las metodolog¨ªas de trabajo m¨¢s innovadoras, el design thinking. Esta estrategia, nacida en California (Estados Unidos) hace medio siglo, permite a las compa?¨ªas dise?ar sus productos y servicios a partir del conocimiento de las necesidades de sus clientes, de la experimentaci¨®n con prototipos y de la b¨²squeda de feedback antes de seguir avanzando hacia el resultado final para alcanzar el ¨¦xito.

Sa¨²l Loriente, director de la consultora Design Thinking Espa?a, asegura que muchos restaurantes tienen una cultura innovadora sin saberlo, porque aprenden de sus clientes y se lanzan al ensayo y el error con sus men¨²s. El design thinking, que se traduce como pensamiento de dise?o, pone al cliente en el centro, lo que en marketing se conoce como customer centric, y reivindica la empat¨ªa como el principal activo de esta estrategia para idear nuevos productos y servicios.

Algo que de primeras parece tan evidente y sensato como responder a las exigencias de los consumidores no ha sido siempre el objetivo de las empresas. Seg¨²n explica Alejandro Tortosa, especialista en estrategia digital e innovaci¨®n de la consultora RocaSalvatella, que liderar¨¢ el webinar Fomentar la innovaci¨®n en las pymes a trav¨¦s del service design, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell, las compa?¨ªas se han enfocado en mejorar las caracter¨ªsticas t¨¦cnicas y la rentabilidad de sus productos en vez de estudiar en profundidad los problemas y las necesidades del usuario. Joan Riera, profesor del departamento de Direcci¨®n General y Estrategia de Esade, se?ala que tradicionalmente los ingenieros y los cient¨ªficos se han centrado en a?adir prestaciones a los productos o en hacerlos m¨¢s r¨¢pidos y atractivos, lo que no siempre responde a las exigencias de los consumidores.

Antes de la existencia de internet, indica Tortosa, la publicidad era una de las principales influencias en las decisiones de compra. ¡°El consumidor terminaba por adquirir el producto que m¨¢s hab¨ªa invertido en marketing porque estaba por todas partes¡±. Hoy el usuario busca por la red y compara. Por eso, la gran diferencia est¨¢ en el valor que se puede a?adir a un producto o a un servicio. ¡°Si las compa?¨ªas no son capaces de producir lo que los consumidores desean, no vender¨¢n¡±.

Tortosa concreta con un caso esta falta de conocimiento sobre las necesidades del consumidor que hizo fracasar una idea en la que se hab¨ªa invertido mucho dinero. En 2001 BMW lanz¨® la motocicleta C1, con la que pretend¨ªa sentar las bases de la scooter del siglo XXI. Este veh¨ªculo se pod¨ªa conducir sin casco gracias al arco de seguridad que envolv¨ªa al conductor. Pero, en conjunto, resultaba inestable y su motor no ten¨ªa mucha potencia. Esto, unido a su alto precio, hizo que la comodidad de trasladarse sin casco no compensara a los conductores. ¡°El motorista valora la agilidad y el precio, aspectos que la marca de automoci¨®n no tuvo en cuenta¡±, argumenta este experto.

La innovaci¨®n no tiene por qu¨¦ venir de la creaci¨®n de un nuevo producto o servicio, tambi¨¦n puede nacer de la transformaci¨®n de uno ya existente. Es el caso de Netflix. Esta empresa estadounidense surgi¨® como un servicio de videoclub a domicilio. Cuando el negocio del DVD empez¨® a decaer, se transform¨® en una plataforma de pel¨ªculas para la televisi¨®n de pago, mientras los locales de alquiler de pel¨ªculas cerraban. Y al popularizarse el streaming durante la pasada d¨¦cada mut¨® en una web de contenidos audiovisuales en l¨ªnea. En todo momento fue acompa?ando al consumidor en su cambio de h¨¢bitos, hasta convertirse en la plataforma l¨ªder.

Un equipo multidisciplinar para este m¨¦todo de cinco pasos

Esta metodolog¨ªa, explica Loriente, es especial porque combina t¨¦cnicas, como las entrevistas a consumidores y las lluvias de ideas o bainstorming, que permiten solucionar retos de una manera ¨¢gil. Los grupos de trabajo que la aplican contienen perfiles muy variados. Involucran a profesionales de los departamentos de innovaci¨®n y de marketing, pero tambi¨¦n a los de finanzas y al equipo comercial, que conoce bien a los clientes. ¡°Mejor cuanto m¨¢s diverso sea¡±, destaca Tortosa. Adem¨¢s, todos han de desarrollar varias cualidades transversales imprescindibles hoy en el mercado laboral, como la empat¨ªa y la creatividad, adem¨¢s de la falta de prejuicios: ¡°Deben sacudirse el miedo a fallar. El error como parte de cualquier proceso innovador¡±.

Estos son los cinco pasos para aplicar el design thinking:

• Investigaci¨®n. En esta primera fase se deben identificar los problemas a los que se enfrentan los usuarios. Aqu¨ª se debe ejercitar la empat¨ªa, es decir, ponerse en el lugar del otro para entender sus emociones, sus pensamientos y sus motivaciones. ¡°Se trata de definir bien a nuestros clientes, algo para lo que contamos con herramientas como las encuestas, las entrevistas y los focus group [reuniones para conocer las opiniones de un conjunto de consumidores]¡±, explica Loriente.
• Definici¨®n. Con toda la informaci¨®n que se ha recopilado, se deben concretar las necesidades que se quieren satisfacer en el usuario. Ha de definirse en ideas claras y directas. En esta fase, el di¨¢logo y la capacidad de s¨ªntesis son esenciales para enunciar el problema que se quiere resolver.
• Ideaci¨®n. Con el reto enunciado, llega el momento de generar soluciones. El m¨¦todo habitual es la lluvia de ideas. Aqu¨ª entra en juego la creatividad y se pone a prueba el miedo a fallar. Loriente destaca que lo interesante es aportar incluso las ideas m¨¢s locas, porque se busca una soluci¨®n in¨¦dita. ¡°Se ha de abandonar el miedo a quedar en rid¨ªculo¡±, puntualiza. Tortosa a?ade que hay que pensar como un ni?o y dejarse llevar. Al final, se seleccionan las ideas m¨¢s relevantes.
• Prototipo. De la divergencia de ideas de la fase anterior se pasa a la convergencia. En esta etapa se materializan las ideas de una manera r¨¢pida y econ¨®mica a trav¨¦s de lo que se conoce como prototipo. Por ejemplo, para prototipar una aplicaci¨®n de m¨®vil, hay programas que crean un dise?o sencillo de la navegaci¨®n. Otra forma es dibujar un storyboard, una explicaci¨®n en vi?etas, del servicio.
• Validaci¨®n. Se prueba el prototipo con los usuarios a trav¨¦s de m¨¦todos ya mencionados como la entrevista o el focus group para validar la propuesta. Desde aqu¨ª, si algo no ha funcionado, es m¨¢s f¨¢cil regresar a cualquiera de las cuatro etapas previas y repetir el proceso.

Innovar tambi¨¦n en el funcionamiento de la empresa

El design thinking resulta ¨²til para mejorar procesos dentro de las empresas. Por ejemplo, enuncia Loriente, para conseguir que las reuniones de trabajo sean m¨¢s eficientes. En este caso, contin¨²a, los clientes son los empleados, para los que hay que redefinir un servicio: el desarrollo de la reuni¨®n. ¡°Se puede empezar por volcar lo que cada trabajador siente y percibe en las reuniones, despu¨¦s identificar los problemas m¨¢s acuciantes y proponer soluciones. A continuaci¨®n, se materializan, quiz¨¢ en una gu¨ªa de buenas pr¨¢cticas o en la incorporaci¨®n de alg¨²n tipo de software de moderaci¨®n. Y, por ¨²ltimo, se ponen en pr¨¢ctica, igual que el cocinero pone a prueba el plato nuevo en su restaurante¡±, detalla este experto.