Un l¨ªder para adaptarse a los nuevos tiempos

Adaptarse a los cambios es una de las m¨¢ximas de cualquier empresa que pretenda seguir siendo relevante. Ha de ajustar sus productos y servicios a las nuevas necesidades de los consumidores, pero tambi¨¦n su funcionamiento interno y la composici¨®n de sus plantillas tienen que reflejar esas transformaciones colectivas que se generan fuera de la compa?¨ªa. Hoy, la agenda p¨²blica reivindica una sociedad m¨¢s igualitaria y diversa, lo que exige a las organizaciones abrazar urgentemente la igualdad de g¨¦nero, pero tambi¨¦n otras diversidades, como la orientaci¨®n e identidad sexual, en sus equipos.

Sonsoles Morales, experta internacional en gesti¨®n de la diversidad en las organizaciones, se?ala los beneficios que reporta esta transformaci¨®n. ¡°Hay m¨²ltiples estudios que destacan que, adem¨¢s de alinearse con el avance de los derechos humanos, aumentan la productividad porque generan bienestar, lo que atrae y retiene al talento. Adem¨¢s, potencia la innovaci¨®n y mejora la imagen ante la sociedad. La gente quiere trabajar en empresas en las que reconoce los valores que defiende, como los de la equidad, la diversidad y la inclusi¨®n¡±, explica. Y los responsables de estos cambios, asegura Morales, son los l¨ªderes.

Los responsables de las empresas se enfrentan a grandes desaf¨ªos para conseguir ser un reflejo fiel de la sociedad. La igualdad de g¨¦nero a¨²n se encuentra muy lejos de ser real. Solo el 38% de los puestos directivos en Espa?a est¨¢n ocupados por mujeres, de acuerdo con el informe Women in Business 2023 de la consultora internacional Grant Thornton. Y el 72% de las personas LGTBI no se atreve a revelar su orientaci¨®n o su identidad sexual en su lugar de trabajo, seg¨²n un informe elaborado por los gobiernos de Espa?a y Portugal.

?C¨®mo debe ser este nuevo l¨ªder que dirija a las empresas hacia los nuevos tiempos? Ana Carrau, fundadora de la consultora de liderazgo corporativo The Impact Project, afirma que esa nueva forma de dirigir debe estar m¨¢s centrada en las personas. ¡°El l¨ªder debe ser un gran conocedor de la naturaleza humana, un humanista que se conoce a s¨ª mismo, flexible e impulsor de una cultura empresarial basada en la empat¨ªa. Debe sostener m¨¢s que empujar, para que cada persona desarrolle la responsabilidad personal necesaria y ejerza su funci¨®n en la empresa con eficacia en un entorno tan cambiante y retador como el actual¡±, describe esta experta que participar¨¢ en el webinar Nuevos tiempos, nuevos liderazgos, organizado a trav¨¦s de HUB Empresa de Banco Sabadell.

Este liderazgo responsable, explica Cristina Hern¨¢ndez, directora financiera de GD Energy Services, que tambi¨¦n participar¨¢ en el webinar, considera que la empresa debe beneficiar tanto a los propietarios y accionistas como al resto de las personas que constituyen la organizaci¨®n. ¡°Debe basarse en una gesti¨®n que tiene en cuenta el impacto de su actividad en la sociedad y su entorno¡±, determina esta experta. Mariel Calabuig, directora de personas y organizaci¨®n de Grupo IMEDES-Gesmed, a?ade el poder transformador de este liderazgo que ¡°tiene como objetivo modificar la realidad y construir una sociedad m¨¢s consciente¡±.

Para Morales, aunque el marco normativo en torno a la inclusi¨®n laboral es el que contribuye a impulsar el cambio, es esencial que las empresas y, por tanto, sus l¨ªderes, comprendan qu¨¦ significan la igualdad y la diversidad y c¨®mo han de trabajarla en sus plantillas. Ux¨ªo Malvido, consultor de recursos humanos especializado en diversidad y cambio cultural, cree que para abordar estos conceptos hay que saber, ante todo, ¡°comprender c¨®mo tratar a las personas¡±. Pero esto es, a?ade, una de las principales carencias de buena parte de los directivos. Para cambiar la manera de dirigir, todos los expertos coinciden en que los l¨ªderes tendr¨¢n que tener en cuenta varios factores.

Conocer el clima laboral y reconocer su sesgo cognitivo

El l¨ªder ha de conocer qu¨¦ ambiente se respira en su empresa. Las encuestas de clima laboral dirigidas a los empleados funcionan como una herramienta para tomar el pulso y averiguar el nivel de bienestar de los miembros de la organizaci¨®n, explica Marc Serra, profesor de Evaluaci¨®n Psicol¨®gica en la Universitat Carlemany. Tambi¨¦n permiten recabar informaci¨®n sobre lo que los trabajadores opinan acerca de la inclusi¨®n y la diversidad en su empresa, lo que ayudar¨¢ a establecer las estrategias pertinentes para reforzarlas.

Lourdes Repiso, docente del m¨¢ster en Coaching Directivo y Liderazgo de OBS Business School, asegura que un buen l¨ªder ha de conocerse a s¨ª mismo para no caer en la trampa de sus propios prejuicios. Esto se conoce como sesgo cognitivo y se define como la interpretaci¨®n equivocada y sist¨¦mica de la informaci¨®n, que influye en la forma en la que se procesan los pensamientos, se toman decisiones y se emiten juicios. ¡°El responsable tiene que darse cuenta de que, voluntaria o involuntariamente, va a mostrar prejuicios porque todos estamos condicionados por ellos¡±, explica esta experta. Para salvarlos, el l¨ªder ha de trabajar su autoconocimiento.

La mejor manera de vencer este sesgo cognitivo es pedir la opini¨®n de los empleados. Y las mencionadas encuestas son una buena manera de empezar. Tambi¨¦n el di¨¢logo directo con los colaboradores. La clave, remarca Morales, es pedir feedback, escuchar y trabajar la humildad. ¡°De entre todos los comentarios que hace el equipo sobre el l¨ªder, este debe identificar qu¨¦ patrones se repiten y comprometerse en p¨²blico a cambiar. Ha de ser muy abierto con esto y entrenar esa p¨¦rdida de prejuicios o de malos h¨¢bitos, como no escuchar a los empleados. Si yo fuera el l¨ªder pensar¨ªa ¡®?En qu¨¦ momentos no escucho?¡¯ Y cuando perciba que me encuentro ante uno de ellos, preguntar al equipo ¡®?Lo estoy haciendo?¡±, explica esta experta.

El lenguaje tambi¨¦n desempe?a un papel determinante en la capacidad de un l¨ªder para abrazar la igualdad. Repiso propone no hablar de ¡°el l¨ªder¡±, sino de ¡°la persona l¨ªder¡±. ¡°Aunque pueda resultar cansino, conviene que utilice el masculino y el femenino, ¡®empleados y empleadas¡±, destaca.

Propiciar un ambiente psicol¨®gico seguro

La diversidad y la inclusi¨®n tambi¨¦n se promueven en ambientes de trabajo en el que los empleados se sienten seguros, explica Mar¨ªa Jos¨¦ Mart¨ªnez, de la Direcci¨®n de Organizaci¨®n y Recursos Territorial de Banco Sabadell. Un espacio, a?ade Morales, donde puedan compartir sus opiniones, solicitar ayuda, desafiar a sus superiores o lanzarse a tomar decisiones, aunque sepan que pueden cometer un error, sin sentirse violentados. ¡°Entre un estilo de liderazgo de ordeno y mando y uno de consenso hay muchos niveles. Siempre ser¨¢ el l¨ªder quien tome las decisiones, pero el equipo funcionar¨¢ mejor si esa resoluci¨®n proviene del consenso. El mundo es complejo y una sola persona, el l¨ªder, no puede tener todas las respuestas, ya no es el h¨¦roe salvador solitario¡±, completa.

Este ambiente permitir¨¢ que aquellas personas que consideran que dentro de su empresa no se respeta la inclusi¨®n o la diversidad lo comuniquen, lo que abrir¨¢ a la compa?¨ªa a debatir y adoptar las nuevas sensibilidades que la sociedad en conjunto est¨¢ abordando. Tambi¨¦n ser¨¢ beneficioso para aquellas personas con una orientaci¨®n o identidad sexual distinta que desean darse a conocer tal como son.

El papel de los planes de igualdad y las cuotas

La legislaci¨®n tambi¨¦n puede impulsar el avance hacia la igualdad y es responsabilidad de los l¨ªderes contribuir a que se cumpla. La Ley para la Igualdad Efectiva entre Hombres y Mujeres sent¨® las bases en 2007, pero ha sido en 2020 cuando se han concretado medidas destacables. Hace dos a?os, el Gobierno incorpor¨® cambios en la ley para garantizar la igualdad de trato y de oportunidades en el empleo, de manera que las empresas, progresivamente seg¨²n su tama?o, deb¨ªan contar con un plan de igualdad para sus plantillas. Primero las de m¨¢s de 250 trabajadores y desde 2022 las de hasta 50 empleados.

La ley determina que los planes de igualdad de las empresas deben contener un informe diagn¨®stico de su situaci¨®n y una auditor¨ªa sobre la retribuci¨®n para, a continuaci¨®n, definir los objetivos y las medidas concretas que promuevan la igualdad. Adem¨¢s de estos planes, existen las cuotas de sexos en las empresas, aunque por ahora, estas normativas se refieren a las c¨²pulas. La Uni¨®n Europea (UE) aprob¨® el a?o pasado una directiva para obligar a las altas esferas a ser m¨¢s paritarias. Establece que para 2026, al menos el 40% de los miembros de los consejos de administraci¨®n de las empresas cotizadas han de pertenecer al sexo menos representado (que, por lo general, es el femenino), de manera que al menos se mantenga un equilibrio de 40%-60%. Este a?o, el Gobierno espa?ol ha aprobado una ley de paridad que aplique de manera gradual lo establecido por Europa entre 2024 y 2026.

Las cuotas, explica Morales, ayudan, pero no son la soluci¨®n definitiva. ¡°A los trabajadores no les gusta sentir que son una cuota¡±, se?ala. Para esta experta, la medida debe ir acompa?ada de otras para que el empleado se sienta integrado. Malvido reconoce el valor de las cuotas, porque ofrecen a las compa?¨ªas algo cuantificable. Sin embargo, propone acompa?arlo de otros objetivos: ¡°?Necesito combinar talento maduro y talento joven? ?Debo feminizar la plantilla?¡±, propone que los l¨ªderes se pregunten. Y a partir de saber lo que necesita la organizaci¨®n, establecer la hoja de ruta, siempre teniendo en cuenta el plan de igualdad.

M¨¢s all¨¢ de la representatividad

Morales propone ir un paso m¨¢s all¨¢ y enfocarse en la inclusi¨®n y la diversidad cognitivas. Estos conceptos hacen referencia a las habilidades, los conocimientos y las experiencias que atesora cada persona y que la diferencian de las dem¨¢s. Una empresa puede estar formada ¨²nicamente por mujeres y que todas piensen de la misma manera, lo que empobrecer¨¢ los resultados; o ser completamente paritaria y que todos los empleados tengan personalidades similares.

Cuanto m¨¢s diversa cognitivamente sea la plantilla, mayor ser¨¢ la capacidad de la empresa para aprender y adaptarse a su realidad. Por ejemplo, en un equipo de tres profesionales, cada uno puede ser brillante en un tipo de inteligencia distinta. Las empresas espa?olas, explica Morales, a¨²n tienen mucho por hacer. ¡°Pero ya hay mucha gente trabajando en ello¡±, concluye esta experta.