Ortega, Bot¨ªn, Roig, Entrecanales: dinero y poder en Espa?a, una historia de familias

Emilio Bot¨ªn Sanz de Sautuola y L¨®pez muri¨® el segundo d¨ªa del oto?o de 1993 en El Promontorio, un hermoso palacete de estilo ingl¨¦s de la capital c¨¢ntabra. Banquero, hijo y nieto de banqueros, durante los 57 a?os que dedic¨® al Banco de Santander convivi¨® con la dictadura del general Primo de Rivera, la Rep¨²blica, el franquismo y la democracia. Hoy su nieta, Ana Patricia Bot¨ªn, preside el banco familiar, que tiene una capitalizaci¨®n de casi 60.000 millones y es una de las mayores empresas del pa¨ªs...

Emilio Bot¨ªn Sanz de Sautuola y L¨®pez muri¨® el segundo d¨ªa del oto?o de 1993 en El Promontorio, un hermoso palacete de estilo ingl¨¦s de la capital c¨¢ntabra. Banquero, hijo y nieto de banqueros, durante los 57 a?os que dedic¨® al Banco de Santander convivi¨® con la dictadura del general Primo de Rivera, la Rep¨²blica, el franquismo y la democracia. Hoy su nieta, Ana Patricia Bot¨ªn, preside el banco familiar, que tiene una capitalizaci¨®n de casi 60.000 millones y es una de las mayores empresas del pa¨ªs. Muchas cosas han cambiado desde los tiempos de su abuelo, pero otras siguen ah¨ª, como la pervivencia de una cultura familiar adherida al proyecto financiero que continu¨® su padre y que ahora descansa en ella.

Ortega, Del Pino, Entrecanales, Grifols, Escarrer, March, Carceller, Koplowich, D¨ªaz Tejeiro, Loureda¡­ numerosas empresas del Ibex 35 est¨¢n participadas por fondos de inversi¨®n, a menudo internacionales, pero un significativo porcentaje (hasta un 14% de la capitalizaci¨®n total) sigue en manos de las principales familias fundadoras o herederas de fortunas forjadas por sus antepasados. Fuera de la Bolsa hay aut¨¦nticos imperios (los Roig en Mercadona, los ?lvarez en El Corte Ingl¨¦s, Andic en Mango, la familia Mahou¡­).

A veces, la permanencia en el tiempo de estas estirpes puede despertar recelos: ¡°Este es uno de los pa¨ªses donde el dinero ha cambiado menos de manos en los ¨²ltimos cien a?os¡±, dec¨ªa a EL PA?S el empresario Jos¨¦ El¨ªas Navarro (Audax) hace unos meses. Pero demostrar esa afirmaci¨®n (o todo lo contrario) es una tarea pr¨¢cticamente inabarcable, porque m¨¢s all¨¢ de las fortunas conocidas, la mayor¨ªa de las familias empresarias tienen una fuerte propensi¨®n al anonimato, como se?ala Paloma Fern¨¢ndez P¨¦rez, catedr¨¢tica de Historia Econ¨®mica de la Universitat de Barcelona y una destacada investigadora del fen¨®meno de la empresa familiar. ¡°No suelen dejar las cosas por escrito, las suelen resolver en el comedor o mientras celebran el cumplea?os de la abuela¡±, sonr¨ªe .¡±Normalmente se habla de las grandes fortunas, las que salen en listados internacionales, pero son solo la punta del iceberg. Y en la piscina de las empresas familiares hay muchos icebergs¡±.

El Instituto de Investigaci¨®n de Credit Suisse lleva desde 2006 analizando el modelo de negocio de 1.000 empresas familiares en todo el mundo. En sus informes afloran debates sobre c¨®mo ese modelo puede influir en el apetito por el riesgo, la innovaci¨®n, la productividad, o en cuestiones relacionadas con la sucesi¨®n, donde a menudo surgen discusiones y peleas. En su estudio de este a?o, al examinar la evoluci¨®n en Bolsa encontraron que ese millar de empresas familiares cotizadas generan de media unas plusval¨ªas anuales de alrededor del 3% desde 2006 en todas las geograf¨ªas del planeta. ¡°El desempe?o es m¨¢s fuerte en las empresas de generaciones m¨¢s j¨®venes (¡­) y las posteriores pueden enfrentar obst¨¢culos al crecimiento debido a cuestiones relacionadas con la sucesi¨®n¡±. En cambio, hallaron que estas empresas gastan menos en investigaci¨®n y desarrollo frente a sus hom¨®logas no familiares.

Ocho billones

El ¨ªndice de empresas familiares que elaboran EY y la universidad suiza de St. Gallen, tambi¨¦n publicado este a?o, revela que las 500 mayores empresas familiares del mundo crecen m¨¢s r¨¢pido que la econom¨ªa global, casi el doble que las econom¨ªas avanzadas y 1,5 veces la tasa de los mercados emergentes. Generan colectivamente 8,02 billones de d¨®lares en ingresos (7,3 billones de euros) y emplean a 24,5 millones de personas. Casi la mitad son europeas y el 30% est¨¢n situadas en Estados Unidos, aunque el n¨²mero de grandes imperios asi¨¢ticos no ha dejado de crecer desde 2015. El sector del consumo sigue siendo el que reina en el universo familiar (un 37%), pero las relacionadas con la movilidad y la tecnolog¨ªa aumentan su peso a?o tras a?o.

Volviendo a Espa?a, las empresas familiares reinan en el tejido productivo del pa¨ªs. Generan el 67% del empleo (6,58 millones de puestos) y el 57% del PIB, seg¨²n el el Instituto de Empresa Familiar (IEF). En cuanto a la supervivencia en el tiempo de las grandes dinast¨ªas, aproximaciones existentes hablan de que, entre mediados del siglo pasado y principios del XXI, la aut¨¦ntica ¨¦lite empresarial familiar espa?ola ten¨ªa intereses en el sector de la construcci¨®n, ingenier¨ªa, distribuci¨®n comercial y servicios auxiliares y en menor proporci¨®n en empresas de alimentaci¨®n, bebidas o miner¨ªa. Era el tiempo de los Cros, Sarri¨®, Hidalgo, Osborne, Urquijo, Benjumea, Gut, Comas y Blanco, Ballv¨¦, Lao, Lara, Pascual, Carb¨®, Aresti-Ortiz, Daurella, Fierro-Vi?a, Flux¨¢, Polanco, Ybarra, Antol¨ªn o Llad¨®. Algunas de estas dinast¨ªas han perdido poder sobre determinados negocios, pero en cambio han diversificado su patrimonio en otros.

Jes¨²s Mar¨ªa Valdaliso, catedr¨¢tico de Historia de la Universidad del Pa¨ªs Vasco, recomienda no olvidar que detr¨¢s de los apellidos hay una actividad empresarial que suele tener efectos ¡°positivos¡± sobre la econom¨ªa: ¡°Todos los que acaban siendo grandes han hecho bien las cosas, han arriesgado en momentos de incertidumbre¡±. ?Su permanencia en el tiempo deber¨ªa preocupar a los creyentes en la meritocracia? ¡°Una cosa es el poder duradero de las dinast¨ªas familiares y otra la meritocracia¡±, responde Valdaliso. ¡°La figura del empresario fundador o hecho a s¨ª mismo es uno de los mejores ejemplos de meritocracia. Pueden coexistir, y de hecho lo hacen. Las dinast¨ªas familiares necesitan un sistema meritocr¨¢tico, puesto que suelen mezclarse y renovarse con la incorporaci¨®n de outsiders a la familia¡±.

Antonio Garrigues Walker, presidente de honor del despacho que lleva su apellido, lo ha visto en muchos clientes. ¡°El futuro de una empresa familiar depende de que se haga la siguiente pregunta: ?cu¨¢ndo dejar de ser familiar? Al principio la familia-empresa est¨¢ poco desarrollada, pero cuando comienzan a aparecer muchas caras el tema se complica. Se generan apetitos, vanidades, ambiciones tremendas¡±. Pero hacerse esa pregunta no es nada sencillo. Cuando desde el Instituto de Empresa Familiar (IEF) preguntan a sus asociados por cu¨¢l es su primer objetivo, un alt¨ªsimo porcentaje alude a la supervivencia. ¡°Casi dir¨ªa que consideran el proyecto empresarial como un ancla sobre el que gira el proyecto familiar¡±, reflexiona Esteban Sastre, director de Econom¨ªa del IEF. ¡°Los nucleos familiares cada vez m¨¢s grandes tienen que generar ambientes que permitan convivir diferentes puntos de vista¡±.

Se?ala as¨ª un problema que es com¨²n a cualquier dinast¨ªa en cualquier lugar del mundo, seg¨²n coinciden la quincena de expertos consultados. Pero si lo que se trata es de distinguir patrones en las familias empresarias espa?olas, Rafael Castro, profesor de la Universidad Aut¨®noma de Madrid, identifica unos cuantos: ¡°Si uno analiza las ¨¦lites empresariales en los ¨²ltimos 150 a?os, todas est¨¢n ligadas a tres lugares: Madrid, Barcelona y el Pa¨ªs Vasco. La primera, porque concentra el poder pol¨ªtico y financiero y las segundas, por su peso industrial. Si analizamos a los 100 mayores empresarios encontramos que la mayor¨ªa son ingenieros, de buena familia, tienen muy tasada la sucesi¨®n y ven m¨¢s all¨¢ del corto plazo¡±. Tambi¨¦n reconoce que est¨¢n rodeadas de opacidad: ¡°Creen que cuanto menos se sepa de ellas, mejor¡±. En cambio, desde la Universidad de Santiago de Compostela, el profesor Xo¨¢n Carmona cree que hay que derribar un mito diferenciador: ¡°En los a?os 90, los libros de direcci¨®n de empresas distingu¨ªan a las espa?olas del resto. Hablaban de aquel t¨®pico de que las italianas eran fuertes en dise?o industrial, las inglesas en finanzas y las alemanas en tecnolog¨ªa. Puede que fuese cierto en el mundo de las peque?as empresas, pero no de las grandes¡±.

Andr¨¦s Villena, profesor de Econom¨ªa Aplicada de la Universidad Complutense y autor de Las redes de poder en Espa?a, distingue que al calor de esas fortunas se ha desarrollado ¡°una tecnoestructura¡±, a menudo de altos funcionarios, a menudo de abogados de Estado o t¨¦cnicos comerciales y economistas, que sin ser exactamente ricos, se pasan al sector privado para administrar la riqueza de los grandes patrimonios.

Empresas cotizadas

Guste m¨¢s o menos, en el mundo, el poder con may¨²sculas est¨¢ concentrado en las familias (y eso incluye a la pol¨ªtica). En teor¨ªa, la apertura de las empresas al mercado a trav¨¦s de las Bolsas deber¨ªa haber arrinconado el poder de los grandes linajes, repartiendo el capital entre una pluralidad de inversores. Pero, ?realmente es as¨ª? Pese a la ausencia de estudios espec¨ªficos al respecto, parece ser que no, aunque con matices.

El historiador econ¨®mico y profesor de la Universidad Carlos III, Miguel Artola, reflexiona sobre lo importante que es el poder de decisi¨®n, m¨¢s all¨¢ de dominar un pedazo de tarta m¨¢s o menos grande en una compa?¨ªa. ¡°Hace 40 a?os tener un 2% de una empresa pod¨ªa no ser decisivo, y ahora puede serlo. La l¨®gica de la Bolsa nos dice que hay m¨¢s accionistas institucionales, como los fondos del tipo Blackrock, que muchas veces no tienen un papel tan activo en la gesti¨®n¡±, y que dejan a otros el peso del gobierno. Raymond Torres, director de Coyuntura en Funcas, a?ade que son las empresas que quieren ganar tama?o las que forzosamente se acaban abriendo a otros inversores, y ah¨ª se da el riesgo de la p¨¦rdida de control, pero al mismo tiempo les da una oportunidad de crecer que de otra manera no tendr¨ªan.

Paloma Fern¨¢ndez lo analiza con perspectiva europea. ¡°En los a?os 70 los italianos, franceses o alemanes empezaron a dejar entrar a fondos de inversi¨®n en sus empresas. En Espa?a eso se produjo m¨¢s tarde. Cuando Espa?a entra en la Uni¨®n Europea hay un know how importante detr¨¢s, por las experiencias de otros pa¨ªses. Es cuando se expande el negocio de la consultor¨ªa en Espa?a, con un objetivo te¨®rico de aconsejar en la sucesi¨®n de empresas familiares, que en realidad tiene que ver con manejar el patrimonio de grandes fortunas en un mundo cada vez m¨¢s abierto y global. Es cuando los bancos empiezan a abrir sus divisiones de banca privada¡±.

Se produce una evoluci¨®n, las familias empresarias diversifican sus inversiones a medida que cada vez hay m¨¢s herramientas financieras a su alcance. ¡°La mayor¨ªa de las empresas familiares desaparecen antes del primer relevo. Que desaparezcan no es un problema, pero s¨ª lo es que desaparezcan las familias empresarias¡±, cree Valdaliso. Quiz¨¢ en el imaginario colectivo, esas familias empresarias ejercen, como describi¨® C¨¦sar Molinas en su libro Qu¨¦ hacer con Espa?a, un capitalismo castizo, basado en la captura de rentas y la proximidad a un poder t¨ªpicamente madrile?o. Aunque para su autor, por influyente que sea ese poder, hay que observarlo con cuidado. ¡°Creo que la pol¨ªtica en Espa?a es bastante independiente del poder familiar. Las grandes empresas familiares evidentemente saben a qu¨¦ puerta llamar. Pero en esto no creo que sea tan distintas a las de otros pa¨ªses¡±.

Los dirigentes empresariales suelen lamentarse del poco reconocimiento social que entra?a su figura, y quiz¨¢ ese sea un aspecto muy engarzado con el papel de las familias empresarias en la historia. Alberto Gimeno, profesor del departamento de Direcci¨®n General y Estrategia de Esade, distingue entre las que se orientan a la creaci¨®n de valor econ¨®mico, para ellas y para la sociedad en la que est¨¢n, y las que solo aspiran a conservarlo, que sintetiza en dos palabras: stay rich. ¡°Estas ¨²ltimas van perdiendo apetito empresarial y la capacidad de impactar en la sociedad. Son familias que invierten en el sector inmobiliario, en fondos, en deuda, en activos de diverso tipo que gestionan otros con mentalidad conservadora¡±. Luego est¨¢n, dice, las que han llegado a un estado de trascendencia que buscan perpetuar su legado a trav¨¦s de fundaciones filantr¨®picas.

¡°Las familias empresarias y las grandes fortunas forman parte de la ¨¦lite de nuestra sociedad. Me parece relevante, ¡ªy hablo en t¨¦rminos que utilizar¨ªa Ortega y Gasset¡ª, saber hasta qu¨¦ punto son m¨¢s o menos virtuosas¡±. En su lectura, frente a esas ¨¦lites virtuosas, estar¨ªan las ¡°¨¦lites corruptas¡±, que construyen sociedades mediocres que dejan de creer en ellas. ¡°Estamos en una sociedad que pierde la confianza. El capitalismo ha sido capaz de crear un nivel de riqueza inigualable, pero se ha transformado y buena parte carece de alma¡±, lamenta. Silvio Berlusconi o Donald Trump podr¨ªan ser buenos ejemplos de lo anterior. ¡°Sin embargo he conocido a empresarios que en la crisis del proc¨¨s se plantearon sacar su capital del pa¨ªs (legalmente). Pero decidieron que no, porque el dinero lo hab¨ªan ganado aqu¨ª. Es un ejemplo de lo importante que es cierta reconstrucci¨®n moral¡±.

El caso de Rockefeller

Quiz¨¢ el presente no se distinga tanto del pasado. John D. Rockefeller, uno de los m¨¢s ricos de todos los tiempos, utiliz¨® ingenier¨ªa financiera para crear sociedades pantalla a las que controlar cuando le obligaron a fragmentar Standard Oil. Lo mismo hicieron otras dinast¨ªas, desde los Ford a los Mellon, para mover el dinero r¨¢pido y de formas imaginativas. ¡°En Espa?a durante el franquismo, muchos hijos de familias adineradas enviaron a sus j¨®venes herederos a estudiar a escuelas de las islas Jersey para conseguir visados con los que abrir all¨ª cuentas corrientes¡±, recuerda Paloma Fern¨¢ndez.

Otras dinast¨ªas, en cambio, consiguieron sobrevivir a sacudidas mundiales gracias a tener un compromiso con el territorio donde operaban. ¡°Despu¨¦s de una gran guerra o una pandemia se demuestra que las familias empresarias son mucho m¨¢s productivas que las que no lo son. Sakichi Toyota se pod¨ªa haber arruinado despu¨¦s de la Segunda Guerra Mundial, pero durante los periodos m¨¢s duros ofreci¨® a sus empleados, con los que ten¨ªa una relaci¨®n de semi familiaridad, cultivar legumbres en el suelo de la f¨¢brica¡±. Tras la guerra, todos ellos regresaron para ayudarle a reconstruir la empresa. Quiz¨¢ en Espa?a ese clima de colaboraci¨®n no ha estado tan presente, y de ah¨ª la memoria colectiva de explotaci¨®n o la falta de v¨ªnculos estructurales de apoyo rec¨ªproco en ¨¦pocas duras. Y quiz¨¢ el buen clima del di¨¢logo social que patronal y sindicatos han desplegado en los ¨²ltimos a?os sea el punto y aparte en esa relaci¨®n a veces tormentosa entre trabajadores y empresarios.

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