El valor que no se mide

Pongamos por caso que una tecnol¨®gica gana 60 millones de euros anuales y un rival suyo, de tama?o y facturaci¨®n similares, logra beneficios de 65 millones. Si las comparamos, esta ¨²ltima es m¨¢s rentable para sus accionistas y, por tanto, m¨¢s competitiva. Parece claro, ?no?

Pongamos ahora que, como en el estudio de m¨¢s de 14.000 empresas belgas que he realizado junto con David Kryscynski, de la Universidad de Rutgers, medimos...

Pongamos por caso que una tecnol¨®gica gana 60 millones de euros anuales y un rival suyo, de tama?o y facturaci¨®n similares, logra beneficios de 65 millones. Si las comparamos, esta ¨²ltima es m¨¢s rentable para sus accionistas y, por tanto, m¨¢s competitiva. Parece claro, ?no?

Pongamos ahora que, como en el estudio de m¨¢s de 14.000 empresas belgas que he realizado junto con David Kryscynski, de la Universidad de Rutgers, medimos la masa salarial de ambas tecnol¨®gicas en relaci¨®n con los sueldos de mercado del sector. Con una masa salarial acorde a la remuneraci¨®n de mercado de 30 millones de euros, la tecnol¨®gica m¨¢s rentable ha pagado a sus empleados justamente esa cantidad. En cambio, la menos rentable ha remunerado a los suyos con 40 millones, es decir, 10 millones m¨¢s. ?Seguimos pensando que la m¨¢s rentable es tambi¨¦n la m¨¢s competitiva de las dos?

La respuesta a esta pregunta pone en evidencia las limitaciones de la evaluaci¨®n tradicional de la ventaja competitiva. Basada en un concepto del valor que prima la cuenta de resultados y la maximizaci¨®n de la rentabilidad de los accionistas, arroja una imagen incompleta e incluso potencialmente err¨®nea de las empresas. Es m¨¢s, penaliza a aquellas que deciden compartir una porci¨®n importante de sus beneficios con los empleados y otros grupos de inter¨¦s, como los proveedores, las comunidades donde operan, la sociedad en su conjunto y el medio ambiente. Retomando nuestro ejemplo, la tecnol¨®gica menos rentable ha creado m¨¢s valor al pagar a sus empleados muy por encima del mercado, pero esa diferencia no aparece reflejada en la cuenta de resultados de la empresa, lo que influye negativamente en c¨®mo la percibimos todos, desde analistas e inversores hasta nosotros mismos.

Y ah¨ª tenemos la clave. Ese valor ¡ªporque no otra cosa es la riqueza que una empresa distribuye entre sus grupos de inter¨¦s m¨¢s all¨¢ de los accionistas¡ª no se aprecia porque no se mide. Es una anomal¨ªa que acusan, parad¨®jicamente, las compa?¨ªas que han adoptado una visi¨®n m¨¢s hol¨ªstica y responsable de su prop¨®sito como instituciones generadoras de riqueza. Aunque la apuesta consciente por crear valor para todas las partes interesadas va ganando terreno, todav¨ªa no se tiene en cuenta a la hora de evaluar la competitividad de las empresas. Hay renuencia a incluir ese valor en los informes financieros porque sigue vi¨¦ndose como una desventaja para atraer inversores. De nuevo, la realidad se topa con la inercia de la percepci¨®n.

Y para cambiar la percepci¨®n, nada mejor que los datos o, para ser m¨¢s precisos, su medici¨®n. En las ¨²ltimas d¨¦cadas, gran parte de la investigaci¨®n sobre estrategia empresarial se ha propuesto comprender por qu¨¦ algunas compa?¨ªas alcanzan mejores resultados que otras. Sin embargo, ha puesto el foco en los beneficios econ¨®micos siguiendo el modelo tradicional de evaluaci¨®n de la competitividad. La teor¨ªa de los grupos de inter¨¦s ha contrarrestado ese sesgo ampliando la definici¨®n de ventaja competitiva, pues sugiere que deber¨ªa considerarse como tal la cuota de beneficios que captan los grupos de inter¨¦s no accionistas, que podr¨ªa ser significativa. Pero lo cierto es que este enfoque no ha logrado articular m¨¦todos que midan cu¨¢nto se benefician los dem¨¢s grupos de inter¨¦s con respecto a los accionistas y cu¨¢nto var¨ªa ese reparto del valor entre unas empresas y otras.

Nuestro estudio aporta una nueva metodolog¨ªa para medir la cuota de beneficios que va a parar a los grupos de inter¨¦s no accionistas. Tras aplicarla espec¨ªficamente a los empleados de todas las empresas belgas entre 2008 y 2016, comprobamos que muchas les pagaban muy por encima de los salarios de mercado. En concreto, esa diferencia equival¨ªa de media al 86% de los beneficios netos. El hecho de que las propias compa?¨ªas asignen semejante valor a sus empleados viene a corroborar la necesidad de revisar c¨®mo evaluamos la ventaja competitiva. Para hacerlo de forma fiable y fidedigna, hay que incorporar la riqueza que las empresas distribuyen entre los grupos de inter¨¦s no accionistas a la medici¨®n del valor que crean.

Dicho de otro modo, si una compa?¨ªa reporta menos beneficios que otra no tiene por qu¨¦ significar que sea menos competitiva. Como ya hemos visto, puede que simplemente comparta m¨¢s valor con los grupos de inter¨¦s no accionistas que su rival.

De hecho, en la ecuaci¨®n de la competitividad entran en juego otros factores relacionados con los grupos de inter¨¦s no accionistas. Por voluntad propia o por necesidad estrat¨¦gica, las empresas pueden darles prioridad con salarios competitivos y programas de bienestar, precios justos para los proveedores, iniciativas sostenibles y el compromiso activo con la sociedad. Estas pr¨¢cticas favorecen la lealtad, la innovaci¨®n y las relaciones duraderas, lo cual genera una ventaja competitiva que no necesariamente aparece en los informes financieros. Aunque no aumenten inmediatamente la rentabilidad de los accionistas, crean un valor crucial al garantizar la competitividad a largo plazo.

Se trata, en definitiva, de repensar nuestro concepto de la rentabilidad empresarial: no todo gira en torno a la cuenta de resultados ni las empresas dejan de ser competitivas por destinar menos beneficios a los accionistas. Con esto no queremos decir que los accionistas y los inversores no sean importantes. Todo lo contrario, los necesitamos y ellos deben obtener beneficios para seguir aportando capital.

Pero tambi¨¦n es importante tener en cuenta los beneficios de los dem¨¢s grupos de inter¨¦s. Por un lado, una nueva evaluaci¨®n de la competitividad que vaya en esa direcci¨®n ayudar¨¢ a las propias empresas a entender mejor el verdadero valor econ¨®mico que crean y, en consecuencia, a tomar decisiones estrat¨¦gicas m¨¢s informadas, como por ejemplo la integraci¨®n de pr¨¢cticas ¨¦ticas y sostenibles. Por el otro, les permitir¨¢ demostrar que compartir m¨¢s valor que sus rivales puede indicar una mayor ventaja competitiva. Porque, si de algo ya no puede haber duda, es que el valor total de una empresa ¡ªla suma de toda la riqueza que genera y comparte¡ª es lo que realmente constituye la ventaja competitiva.