La desigualdad entre sexos tiene su l¨®gica

La desigualdad entre los sexos es buena para la econom¨ªa. Han le¨ªdo bien. Aunque sabemos que, a largo plazo, la igualdad beneficiar¨ªa a las personas, las econom¨ªas y las sociedades, la desigualdad entre los sexos es muchas veces una opci¨®n inmediata perfectamente racional.

Los desequilibrios de g¨¦nero y sus consecuencias econ¨®micas son visibles en todas partes, desde el mundo desarrollado hasta los mercados emergentes. En Brasil van a la universidad m¨¢s mujeres que hombres, pero ellas cobran la tercera parte que los hombres por el mismo trabajo. En los Emiratos ?rabes Unidos hay el triple de mujeres que de hombres en la universidad, pero solo la mitad en la vida laboral. En toda Europa, las mujeres obtienen mejores resultados acad¨¦micos que los hombres y tienen una presencia similar en el mercado de trabajo, pero ocupan menos del 15% de los puestos en las juntas directivas. En Pakist¨¢n, donde me cri¨¦, una ni?a no tiene m¨¢s que un 29% de posibilidades de llegar a la escuela secundaria, frente al 38% de un ni?o.

Existen pruebas econ¨®micas irrefutables sobre la aportaci¨®n econ¨®mica que pueden hacer las mujeres, tanto en el ¨¢mbito familiar y comunitario como en las empresas, con los beneficios de la diversidad demostrados por estudios, adem¨¢s de los datos publicados por el Foro Econ¨®mico Mundial sobre la relaci¨®n entre g¨¦nero y competitividad. Seg¨²n ciertos c¨¢lculos, la paridad de g¨¦nero en el empleo podr¨ªa elevar el PIB de pa¨ªses como los EAU en un 12%, Jap¨®n en un 9% y Estados Unidos en un 5%. A pesar de todas las instituciones que constantemente se?alan estas posibles ventajas, seguimos progresando con una lentitud desoladora. ?Qu¨¦ es lo que nos frena?

Millones de acciones diarias e individuales de hombres y mujeres responden a una l¨®gica econ¨®mica, pero perpet¨²an la desigualdad entre sexos.

Nosotros mismos. Millones de acciones diarias e individuales de hombres y mujeres ¡ªa qui¨¦n decide contratar un directivo, qu¨¦ carrera elige una mujer, c¨®mo se distribuye el dinero en una familia¡ª que, todas juntas, perpet¨²an la desigualdad entre sexos. Y no siempre es cuesti¨®n de sexismo descarado. A menudo, esas decisiones pueden ser reacciones perfectamente racionales a las realidades inmediatas.

Imaginemos a una madre trabajadora, casada y con dos hijos, en Suiza. Seg¨²n las estad¨ªsticas, lo normal es que gane menos que su marido. Dado el r¨¦gimen fiscal del pa¨ªs y el coste de las guarder¨ªas, es l¨®gico que decida dejar de trabajar durante el periodo relativamente breve que dura la infancia de sus hijos, pese a que hubiera preferido seguir haci¨¦ndolo.

O pensemos en una familia de rentas bajas en Pakist¨¢n, con dos hijos y tres hijas. Culturalmente, se espera que los hijos mantengan a sus padres y las hijas se casen y pasen a cuidar de sus nuevas familias. Por tanto, a corto plazo, es razonable que los padres que tienen poco dinero que gastar den prioridad a la educaci¨®n de los varones.

En Noruega, una ¡°cuota paterna¡± asigna a los padres 12 semanas de permiso intransferible, lo cual repercute en el reparto de papeles

Pasemos a un director de recursos humanos en M¨¦xico. Incluso los m¨¢s sinceros a la hora de valorar a sus colegas femeninas piensan en que ellas tienen m¨¢s probabilidades de pedir permisos parentales, sobre todo en un contexto en el que tradicionalmente los hombres manten¨ªan a la familia y las mujeres eran amas de casa. Ante dos personas de aptitudes similares, un gerente no demasiado concienciado pensar¨¢ que lo m¨¢s racional y pr¨¢ctico a corto plazo es contratar a un hombre.

Lo parad¨®jico es que esas decisiones tan pr¨¢cticas son las que est¨¢n produciendo consecuencias posteriores imprevistas y da?inas para quienes las toman. Es posible que a la madre suiza, despu¨¦s del par¨¦ntesis, le sea dif¨ªcil encontrar un trabajo con un sueldo y una categor¨ªa satisfactorios. Los padres paquistan¨ªes, cuando sean ancianos, quiz¨¢ vivan mejor con cinco hijos bien formados y con buenos sueldos, adem¨¢s de dos nueras tambi¨¦n competentes. El gerente mexicano puede descubrir que el hecho de tener empleados mayoritariamente varones provoca el rechazo entre la clientela de la empresa, formada sobre todo por mujeres.

Si sumamos estas decisiones l¨®gicas inmediatas que se toman en hogares, empresas y pa¨ªses, obtenemos varias p¨¦rdidas graves a largo plazo. ?Qu¨¦ soluci¨®n hay? Muchas, y la responsabilidad de aplicarlas es de los Gobiernos y las empresas.

Con los incentivos apropiados, podemos hacer que la igualdad entre sexos sea la nueva decisi¨®n racional

En primer lugar, los Gobiernos deben regular de forma m¨¢s estrat¨¦gica, crear incentivos y educar a la gente y las instituciones para que tomen decisiones beneficiosas a largo plazo. En Turqu¨ªa, por ejemplo, donde solo trabaja el 26% de las mujeres, el Gobierno recompensa a las empresas que dan trabajo a mujeres subvencionando sus aportaciones a la seguridad social. En Noruega, una ¡°cuota paterna¡± asigna a los padres 12 semanas de permiso intransferible, lo cual repercute en el reparto de papeles, tanto en casa como en el trabajo. En Bangladesh e Indonesia, varios programas de incentivos monetarios pretenden animar a los padres a enviar a sus hijas a la escuela secundaria. Los Gobiernos de Malasia e India est¨¢n aprobando cuotas para las mujeres en las juntas directivas.

Son ejemplos ¨²tiles de innovaci¨®n, pero un pa¨ªs no puede implantar solo una o dos de estas pol¨ªticas y esperar grandes resultados. Debe aplicar todo un abanico de pol¨ªticas, una estrategia m¨²ltiple que tenga en cuenta sus especiales circunstancias y las peculiaridades de cada capa de la sociedad.

Las empresas tambi¨¦n tienen una gran responsabilidad. La estrategia actual de muchas de ellas es crear programas insignia dirigidos a mujeres y ni?as pero como algo externo, no esencial para su negocio. Pese a la utilidad de esos programas, para que las empresas se beneficien plenamente de la diversidad de g¨¦nero es preciso que sus directivos emprendan medidas integrales e introspectivas, reformas fundamentales en la manera de contratar y retener a empleados, preparar y promover a mujeres con gran potencial, sensibilizar a los directivos sobre distintos estilos de liderazgo, gestionar el equilibrio entre vida y trabajo para que no perjudique a las mujeres, fortalecer a las mujeres en las cadenas de suministro y dirigir iniciativas eficaces de responsabilidad corporativa para apoyar a mujeres y ni?as.

Para lograrlo, las empresas necesitan intercambiar experiencias y acelerar el cambio, en lugar de competir en la exhibici¨®n de programas estrella. Desde el Foro Econ¨®mico Mundial estamos llevando a cabo en M¨¦xico, Turqu¨ªa y Jap¨®n programas piloto innovadores y experimentales con docenas de empresas en plataformas de colaboraci¨®n, y ya est¨¢ empezando a verse el cambio.

La ¡°cultura¡± es una creaci¨®n humana. Lo que nos parecen prejuicios irracionales y nocivos son ideas que en el pasado ten¨ªan l¨®gica, una l¨®gica que tal vez hoy ya no sea v¨¢lida, pero que no puede ignorarse al elaborar soluciones. Con los incentivos apropiados, podemos hacer que la igualdad entre sexos sea la nueva decisi¨®n racional.

Saadia Zahidi dirige el Programa de Mujeres L¨ªderes e Igualdad de G¨¦nero en el Foro Econ¨®mico Mundial y es fundadora y coautora del informe anual Global Gender Gap Report, que se public¨® el pasado 25 de octubre.

Traducci¨®n de Mar¨ªa Luisa Rodr¨ªguez Tapia.